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Mujeres, e-commerce y tecnología colaborativa impactan en nueva manera de trabajar

Un panel de expertas de la Packaging & Processing Women’s Leadership Network habló en PACK EXPO 2021 de las mujeres y el trabajo remoto, y de las soluciones para adaptarse a las tendencias de compra de los consumidores en la era de la pandemia.

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Durante PACK EXPO Las Vegas 2021, un panel de cinco mujeres de expertas abordó varios temas clave, incluida la inclusión y la diversidad, el cambio en la era de la pandemia al comercio electrónico y las nuevas herramientas y formas de trabajo que están dando forma al lugar de trabajo para los próxima generación. Estas mujeres eran:

-         Tracey Noonan, directora ejecutiva de Wicked Good Cupcakes

-          Sharron Gilbert, presidenta y directora ejecutiva de Septimatech

-          Jan Tharp, presidente y director ejecutivo de Bumble Bee Foods

-          Yolanda Malone, VP Global RD Foods PKG, PepsiCo

-          Stephanie Neil, editora en jefe, OEM Magazine, PMMI Media Group, moderadora del grupo.

Stephanie Neil, editora en jefe, de OEM: Quiero presentar nuestro panel muy r√°pido. Tracey Noonan, directora ejecutiva y cofundadora de Wicked Good Cupcakes, inc. Junto a Tracy est√° Sharon Gilbert, presidenta y directora ejecutiva de Septimatech. Tambi√©n es copresidenta de Women's Packaging and Processing Leadership Network. Junto a Sharon est√° Jan Tharp, presidenta y directora ejecutiva de Bumble Bee Foods Company y nuestra otra copresidenta de la Women's Packaging and Processing Leadership Network. Junto a Jan est√° Yolanda Malone, vicepresidenta de I + D de alimentos y envases de PepsiCo. Gracias por acompa√Īarnos, se√Īoras.

As√≠ que comencemos con el tema: El nuevo mundo del trabajo. Y obviamente, durante los √ļltimos 18 meses o m√°s, todos hemos tenido que trabajar de manera muy diferente. Trabajamos de forma remota, llevamos cubrebocas. Entonces, ¬Ņc√≥mo mantiene una empresa una cultura positiva y productiva con este entorno de trabajo h√≠brido y algo distante? Y Jan, voy a empezar contigo para responder esa pregunta porque s√© que hemos hablado mucho sobre esto.

Jan Tharp, presidente y director ejecutivo de Bumble Bee Foods Company: S√≠, es una gran pregunta. Y creo que cuando hablo, a menudo hablo, con frecuencia de todos modos, de abrazar la palabra "y", y espec√≠ficamente abrazar "y", ya que se encuentra entre dos ideas opuestas. Y lo que quiero decir con esto es que si nos fijamos en nuestra empresa y en algunas de las cosas por las que hemos tenido que pasar, y al mismo tiempo sufrimos un da√Īo significativo en la reputaci√≥n de la marca, una quiebra, una venta de la empresa, tambi√©n ganamos el mejor lugar de trabajo en San Diego durante esos a√Īos.

As√≠ que mantuvimos juntas esas dos verdades. Y la cultura es tan importante para nuestro negocio. Y ahora avanzamos r√°pidamente hacia este nuevo mundo, y su pregunta es realmente v√°lida. ¬ŅC√≥mo sostienes la verdad de que vivimos en tanta ambig√ľedad en este momento, y todav√≠a nos aferramos a la cultura, nos aferramos a todas las cosas que nos ayudaron a atravesar algunas de nuestras aguas turbulentas? Y es extremadamente dif√≠cil, pero creo que la respuesta es flexibilidad.

Y tenemos que entender que ahora mismo no hay un libro de reglas. No hay nada ah√≠ fuera que nos diga c√≥mo vamos a maniobrar para probar esto. Es casi como pintar con tiza bajo la lluvia. Lo que pensaste que iba a ser el caso ayer, pasas al ma√Īana y es algo diferente. Y entonces creo que tener esa flexibilidad y poder maniobrar, observar, ver qu√© est√° pasando, nos ayudar√° con nuestra cultura.

Stephanie Neil: Sharon, ¬Ņquieres compartir la visi√≥n de lo que ha estado sucediendo en Septimatech al respecto?

Sharron Gilbert, presidente y director ejecutivo de Septimatech: S√≠. Cuando entramos en la pandemia, nadie, como dice Jan, ten√≠a un manual de acciones. La cultura en nuestra empresa es muy fuerte y muy importante. Tuvimos que avanzar y apoyarnos en la creatividad. ¬ŅC√≥mo mantenemos algunas de las cosas culturales que har√≠amos en una organizaci√≥n en t√©rminos de cumplea√Īos y aniversarios especiales? Y cuando tenemos reuniones navide√Īas, realmente creamos en t√©rminos de c√≥mo podemos seguir adelante. Ten√≠amos que ser muy persistentes. Hab√≠a mucha informaci√≥n que nos llegaba como organizaci√≥n. Y filtrar eso en t√©rminos de ser relevante para nuestra organizaci√≥n fue parte de la creaci√≥n de esa cultura. Y permiti√≥ a la gente, no a la jerarqu√≠a, nadie ten√≠a la f√≥rmula correcta.

La autonomía basada en el equipo fue realmente importante para que todos pudieran unirse y crear algunas soluciones. Y luego, lo más importante fue el respeto, una cultura de respeto. Porque todos tienen sus opiniones diferentes sobre lo que estaba pasando, y escucharse unos a otros, colaborar de verdad y hacer lo mejor por los demás. Porque queríamos asegurarnos de que todos estuvieran a salvo. Queríamos asegurarnos de que sus familias estuvieran a salvo. Necesitábamos crear una cultura que nos permitiera servir a nuestros clientes de formas diferentes a las que lo habíamos hecho antes.

Y luego también somos una empresa que transciende fronteras que intenta sortear las restricciones en las fronteras para entrar y ayudar también a atender a nuestros clientes. Entonces, la cultura era, realmente la gente que estaba a la altura de las circunstancias a través de esa adversidad, era realmente importante para nosotros.

Stephanie Neil: Y Yolanda, quiero hablar contigo porque también estás dirigiendo un equipo global. Así que quiero hablarles sobre cómo manejan eso, pero PepsiCo acaba de tener una nueva iniciativa: Work That Works.

Yolanda Malone, vicepresidenta de I + D de alimentos y envasado de PepsiCo: Sí.

Stephanie Neil: ¬ŅPuedes hablar un poco de lo que eso significa?

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčS√≠. Al escuchar a nuestros asociados, como mencion√≥, se han producido muchos cambios durante el √ļltimo a√Īo y medio. Y lo que intentamos hacer es asegurarnos de conectarnos con los empleados, recibimos comentarios y entendemos cu√°les han sido algunos de los desaf√≠os, qu√© est√°n buscando en la experiencia laboral, mientras seguimos creando la cultura que realmente tiene PepsiCo a nivel mundial.

Nuestras culturas pueden ser √ļnicas por pa√≠s y por cultura al mismo tiempo. Pero Work That Works es realmente una oportunidad para permitir que los empleados tengan mucha m√°s flexibilidad, como mencionaste, no necesariamente para estar en la oficina todo el tiempo, sino tambi√©n para trabajar con sus gerentes. Y es realmente una oportunidad en la que los gerentes tienen mucha libertad para trabajar con sus asociados a nivel individual, lo que permite que a√ļn tenga que venir a la oficina y estar conectado a una oficina, pero no todos los d√≠as.

¬ŅSe adapta a su entorno de trabajo? Si necesitas reunirte con tu equipo, ¬Ņpuedes hacerlo con algunas de las herramientas que tenemos? As√≠ que es realmente emocionante. Y a medida que nos embarcamos en ello, estoy seguro de que evolucionar√° a√ļn m√°s. Y tenemos que ser sensibles a d√≥nde est√° en el mundo, como la cultura global, pero bastante emocionante.

Stephanie Neil: Tracey, trabajas con muchos fabricantes por contrato, ¬Ņverdad?

Tracey Noonan, directora ejecutiva y cofundadora de Wicked Good Cupcakes, inc .: Sí.

Stephanie Neil: ¬ŅEs dif√≠cil manejar esas relaciones en general, imag√≠nate durante la pandemia?

Tracey Noonan: Tenemos fabulosos co-profesionales con los que trabajamos. Y realmente descubrimos que apoyarlos y sentir empatía por lo que estaban pasando era la clave para mantener una buena relación de trabajo. La panadería se consideraba una industria esencial, por lo que se les permitió permanecer abiertos. Y tengo que decir que tomaron en consideración lo que sentían sus empleados, cómo se sentían, y trataron de trabajar en torno a quién se sentía cómodo y quién no.

Para nosotros, era más tener una comunicación realmente buena y comprender si algo se retrasaría y si era necesario un período de tiempo prolongado para recibir el producto.

Stephanie Neil: De modo que permitimos que m√°s empleados trabajasen de forma remota. Y, Jan, s√© que est√°s contratando gente en todo el mundo. Si alguien decide vivir y trabajar de forma remota, ¬Ņest√° renunciando a oportunidades en la empresa?

Jan Tharp: Sí. Creo que eso es algo que todos estamos tratando de averiguar. Entonces, durante la crisis del COVID, hemos contratado a varias personas dentro de la empresa a niveles ejecutivos. Estamos ubicados en San Diego, y la mayoría de esas personas no están obligadas a mudarse a San Diego. Así que en realidad nos ha abierto un nuevo mundo de talentos.

Y cuando miramos eso, y pensamos, bueno, ¬Ņc√≥mo nos volvemos mejores y m√°s brillantes? Bueno, es posible que los mejores y los m√°s brillantes no quieran mudarse a San Diego. Lo que ha hecho el COVID, creo, realmente ha desdibujado las l√≠neas entre el trabajo y nuestra vida hogare√Īa. Creo que todo el mundo, en alg√ļn nivel, ha dado un paso atr√°s y ha reevaluado el trabajo y su vida familiar. Como dije en las llamadas, s√© m√°s sobre las personas que trabajan para la empresa y ellos saben m√°s sobre m√≠ de lo que hubi√©ramos conocido antes de COVID.

Est√°s en una llamada, podr√≠a decirte, hablo con un se√Īor llamado Mike. Su esposa enciende la licuadora cada vez que hablamos. Es como, est√° bien, s√© que ella toma su batido de prote√≠nas alrededor de las diez en punto todos los d√≠as.

As√≠ que tienes este mundo, pero tenemos que aceptar el hecho de que este no es el mismo mundo en el que viv√≠amos hace dos a√Īos. Y creo que estamos en medio de eso. Si miras al COVID como un libro, hay cap√≠tulos del libro y creo que estamos en alg√ļn lugar en el medio. Y no tengo todas las respuestas, pero s√© que tenemos una gran oportunidad para permitir que las personas sean las mejores versiones de s√≠ mismas, darles la flexibilidad y decir: "¬ŅSabes qu√©? Echa un vistazo. Hay mucho negativo con COVID, pero centr√©monos en lo positivo".

Lo positivo para nosotros es que hemos podido atraer talentos tipo estrellas de rock a nuestra empresa al ser un poco m√°s abiertos con respecto a d√≥nde la gente realmente hace ese trabajo. ¬ŅEso les impedir√° tener oportunidades? No. Creo que eso lleva a otra discusi√≥n sobre c√≥mo eres efectivo en este nuevo mundo laboral. Es diferente. Si ya no se est√° en la sala de juntas y se est√° en una computadora, es una caja de herramientas diferente. As√≠ que creo que eso realmente ejerce un poco m√°s de presi√≥n sobre el miembro del equipo para que diga: "Si quieres vivir en la Ant√°rtida y tienes una conexi√≥n a Internet, no tengo que saber que est√°s viviendo en Ant√°rtida, y todav√≠a puedes ser tan eficaz, entonces voy a aceptar eso ".

Entonces, creo que realmente se ha convertido en una discusión sobre cómo maniobrar este nuevo mundo de trabajo remoto.

Stephanie Neil: Est√° bien. Entonces, ¬Ņc√≥mo lidera usted en este nuevo mundo laboral? ¬ŅC√≥mo lidera el equipo global, Yolanda, cuando trabaja de forma remota?

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčSon muchos Zooms. Hay muchos Zooms. No, y les digo que eso es lo √ļnico que echo de menos, es ver a mi equipo cara a cara en todo el mundo. Pero como l√≠der, comprender d√≥nde se encuentran y estar disponibles. Y creo que ese es uno de los elementos m√°s importantes que configur√© para m√≠ mismo: si hablo con mi equipo en China, estar√© en su zona horaria.

Así que pueden ser las nueve de la noche para mí, pero es su día, es su día de trabajo para mi equipo en India. Así que creo que cuando tienes un equipo global, y eres el líder de un equipo global, y te sientes tan remoto y, a veces, en muchos países, ni siquiera podían salir de la casa, donde teníamos un poco más de libertad. Saber que a su líder le importa cómo les está yendo, y acercarse y tener esas reuniones cara a cara. Y ni siquiera necesariamente hablando de los proyectos, o del trabajo, sino de cómo está el equipo, y ver todas las caras.

Veo más gente ahora. Y esa oportunidad como líder me llena el corazón, porque puedo ver sus caras, puedo ver sus antecedentes y también puedo ver a sus hijos y a sus perros. Pero te diría como líder, incluso a través de esto, estar disponible para tu equipo en el momento en que te necesitan, es una de las cosas que creo que les ayudará a sentirse un poco más estables.

Stephanie Neil: Sharron, ¬Ņc√≥mo gestionas la colaboraci√≥n y mantienes la productividad, especialmente en un entorno de trabajo en el que tiene que estar ah√≠, tiene que ser pr√°ctico? Pero, ¬Ņhay otras herramientas o tecnolog√≠as que haya implementado como resultado de la pandemia, o tal vez haya acelerado su adopci√≥n debido a lo que sucedi√≥ durante el a√Īo pasado?

Sharron Gilbert: Sí. Tuvimos que confiar realmente en diferentes herramientas y tecnologías para nuestro equipo. La adopción de Microsoft Teams, estoy seguro de que todos lo han hecho, pero eso realmente nos hizo avanzar hacia esa colaboración. Y no solo la colaboración interna entre empleados, sino también con nuestros clientes.

Cuando tenemos discusiones sobre proyectos y revisiones de dise√Īo, y luego revisiones de instalaci√≥n, y todo ese proceso, hubo una conexi√≥n realmente buena con nuestros clientes. Y luego nuestra presencia en l√≠nea realmente, a trav√©s de PMMI, y el a√Īo pasado cuando PACK EXPO Chicago, todos nos volvimos virtuales. ¬ŅY c√≥mo navegas por eso?

Y desde entonces, realmente hemos aumentado nuestra presencia en línea. Y cuando hay personas que trabajan de forma remota, necesitamos hacerles llegar esa información y ellos deben traerla de vuelta. Entonces, toda la infraestructura de esa colaboración y estructura de archivos, simplemente hicimos mucho trabajo e inversión en ese lado del negocio.

Stephanie Neil: Entonces, al tener presencia en l√≠nea, obviamente la gente est√° comprando de manera diferente ahora. Entonces hay mucho comercio electr√≥nico, muchas compras en l√≠nea. Y Tracey, s√© que dices que tu esposo, Scott, te ayud√≥ mucho porque el sitio web era muy bueno. Pero, ¬Ņcu√°l fue tu experiencia durante el a√Īo pasado con las compras en l√≠nea? ¬ŅSientes que eso fue parte del √©xito de la organizaci√≥n?

Tracey Noonan: Es algo tan agridulce porque mientras nosotros estábamos triunfando y prosperando, otras personas no. Así que, créanlo o no, esa fue una discusión que siempre tuvimos y siempre estuvo en primer lugar en nuestra mente.

Nosotros, en ese momento, solo est√°bamos en l√≠nea. Hab√≠amos cerrado nuestra ubicaci√≥n de Fennial Hall, y hab√≠amos cerrado nuestra tienda de magdalenas a√Īos y a√Īos antes. As√≠ que fue remoto en l√≠nea. Mi esposo desarroll√≥ una plataforma llamada Pronto, que realmente era para ayudar a las empresas que sent√≠an que necesitaban hacer algo por sus empleados, ya fueran fiestas virtuales o enviando regalos de cumplea√Īos. Y para facilitar las cosas, cre√≥ Pronto y todas las personas que necesitaban hacer un pedido era una direcci√≥n de correo electr√≥nico.

Y fue brillante porque no sé ustedes, pero no conozco la dirección de nadie. No sé si se van de vacaciones y no sé si tienen alergias alimentarias. Entonces, para enviar esto, lo que llamamos la tarjeta de regalo con esteroides, todo lo que necesita es su dirección de correo electrónico. Les enviaste la tarjeta de regalo. "Oye, te estoy enviando un paquete de regalo".

Y todos pod√≠an entrar, elegir la fecha de entrega, los sabores que quer√≠an y poner su propia direcci√≥n de casa. As√≠ que esto realmente facilit√≥ las compras en l√≠nea para las personas. Eso y el hecho de que √©ramos muy conscientes de nuestro grupo demogr√°fico, que en su mayor√≠a son mujeres, de entre 20 y 60 a√Īos. Y ten√≠a que ser f√°cilmente navegable para que la gente entrara y comprara, no solo entrara y se perdiera.

Stephanie Neil: Ahora que hay m√°s compras en l√≠nea, de hecho, recibo grandes paquetes de at√ļn Bumble Bee en mi casa. ¬ŅC√≥mo cambia como organizaci√≥n, como fabricante, para adaptarse a la presencia del comercio electr√≥nico? ¬ŅHas tenido que hacer las cosas de otra manera?

Jan Tharp: S√≠, si usted es una empresa como la nuestra, somos una empresa de fabricaci√≥n de productos enlatados en su mayor√≠a, de 129 a√Īos. Pero al observar lo que pas√≥ con el COVID, y todos los canales de distribuci√≥n aumentaron. Pero el comercio electr√≥nico fue el que m√°s aument√≥. Subi√≥ un 58%, en comparaci√≥n con el comercio minorista general de clubes masivos. Ha bajado un poco, pero sigue siendo significativamente m√°s alto que cualquier otro canal de distribuci√≥n con respecto a los comestibles.

Y as√≠ nos oblig√≥ a mirarlo. Y piensa que nuestro principal producto para el at√ļn es una caja de 48 unidades. ¬ŅCu√°ntos, pediste en una caja de 48?

Stephanie Neil: Sí.

Jan Tharp: S√≠, la mayor√≠a de la gente no quiere 48 latas de at√ļn. As√≠ que tenemos que encontrar una manera de hacerlos m√°s peque√Īos. Sus ofertas, su variedad en l√≠nea, terminan siendo un poco diferentes. Y luego debes pensar en la din√°mica de costos de la misma. Entonces, una lata de at√ļn se vende por alrededor de un d√≥lar. Y mira el costo del flete para llevar esa lata de at√ļn a su casa, es una inversi√≥n que estamos haciendo.

No ganamos dinero con el comercio electr√≥nico. Perdemos dinero. Pero la idea es intentar salir y, finalmente, descubrir c√≥mo podemos convertir eso en un negocio rentable. Pero eso es un desaf√≠o. No creo que sea lo √ļnico. No creo que sea un desaf√≠o espec√≠fico para nosotros. Creo que muchas empresas fabricantes de productos de consumo est√°n tratando de averiguar c√≥mo lo hacemos. ¬ŅY c√≥mo lo hacemos de manera que eventualmente sea rentable?

Stephanie Neil: Quiz√°s sea una buena pregunta para el experto en I + D. ¬ŅTienes que pensar en c√≥mo redise√Īar√≠as las cosas debido a lo que est√° sucediendo?

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčBueno, nuestro negocio principal son las papas. Y las papas fritas se quiebran cuando las pones en una bolsa. Entonces, para nosotros, tenemos que poner mucho alrededor del empaque, c√≥mo enviarlo, si van en combinaci√≥n con latas de at√ļn o detergente para platos. Y realmente estructurar esto, de manera rentable.

Y adhiri√©ndose incluso a algunas de las empresas como Amazon que tienen departamentos espec√≠ficos para enviar nuestros productos, aseg√ļrese de que hagamos las pruebas y de que nuestro equipo est√© configurado. Y, por lo tanto, tambi√©n comprenden qu√© pruebas se deben realizar para estar calificados. Porque tambi√©n vimos un crecimiento significativo durante el COVID, con personas que realizaron pedidos en l√≠nea. Y nuestro equipo se enfrent√≥ al desaf√≠o de ser realmente m√°s eficiente, de reducir los costos, de modo que pudi√©ramos publicarlo m√°s r√°pido y abastecer a los consumidores que buscaban esto, porque no estaban comprando.

Stephanie Neil: Correcto. Sharron, ¬Ņc√≥mo han cambiado las cosas para ustedes en el lado de los fabricantes de equipos originales y en los problemas de la cadena de suministro? Y hablamos de grandes interrupciones en la cadena de suministro. ¬ŅQu√© significa esto para ti?

Sharron Gilbert: Ha sido mucho. Estamos notando retrasos con nuestros clientes en cuanto a sus proyectos. Trabajar, realmente significa que tenemos que estar realmente conectados con nuestros clientes. ¬ŅY c√≥mo podemos seguir ayud√°ndoles a hacer sus lanzamientos de productos y colaborar realmente con ellos? As√≠ que estamos haciendo lanzamientos de pedidos por adelantado en t√©rminos de obtener materiales. Estamos revisando nuestros inventarios y realmente nos enfocamos en aquellos materiales que son m√°s, usamos mucho y nos deshacemos de algunos de los otros unos.

Pero colaborando mucho más adelante en términos de nuestros proveedores, y tratando de encontrar las mejores formas en las que no podemos perder el ritmo en términos de nuestros plazos de entrega con nuestros clientes. Y porque tienen lanzamientos de productos, tienen fechas. Entonces, tenemos que ser realmente creativos y muy diferentes en términos de nuestra gestión y nuestro inventario.

Stephanie Neil: Claro. As√≠ que quiero cambiar de tema para hablar m√°s sobre atraer a m√°s mujeres al lugar de trabajo de fabricaci√≥n. Entonces, un estudio reciente de la Sociedad para la Gesti√≥n de Recursos Humanos, que se llev√≥ a cabo en marzo y abril pasados, pregunt√≥ a unas 1500 mujeres que se identificaban como las principales cuidadoras de ni√Īos menores de 18 a√Īos, si iban a volver al trabajo.

De las mujeres que perdieron sus trabajos debido a la pandemia o dejaron de trabajar para cuidar a los ni√Īos, el 69% no planea regresar al trabajo. Entonces, ¬Ņc√≥mo pueden las empresas incentivar a las mujeres para que regresen al lugar de trabajo?

Voy a dejarlo ah√≠ para que cualquiera de ustedes participe con alguna idea. Ya estamos en una crisis de habilidades. Ya tenemos un problema. Y hemos estado tratando de atraer a m√°s personas a esta industria. Y ahora escuchamos que ni siquiera volver√°n al lugar de trabajo debido a otras circunstancias. ¬ŅHay algo que podamos hacer como industria, como empresa, para que m√°s mujeres regresen a la fuerza laboral?

Jan Tharp: Empezar√©. Si nos fijamos en pre COVID y nos fijamos en la fabricaci√≥n, todo se trataba de personalizaci√≥n y de encontrar productos que fueran muy individualistas. Si pudieras tomar ese pensamiento y trasladarlo a recursos humanos y decir: "¬ŅSabes qu√©? Vamos a ser muy individualistas. Vamos a ser muy personalizados en la forma en que salimos y atraemos talento", porque todos es diferente.

Y lo miras y dices: "Est√° bien, esta persona tiene hijos. Es posible que necesiten un entorno de trabajo diferente. Es posible que necesite diferentes horarios de trabajo". Y puedes ser flexible con eso. Y creo que puedes atraer gente. Creo que es cuando eres r√≠gido, o piensas que es una talla √ļnica para todos, espero que si algo sale de COVID nos demos cuenta de que no existe una talla √ļnica para todos. Simplemente no es as√≠.

Por eso, debemos comprender y aceptar que todos y cada uno de nosotros somos diferentes. Puede que tengamos exactamente el mismo trabajo, pero no lo vamos a abordar de la misma manera que nosotros, nuestras familias son diferentes, nuestros valores pueden ser diferentes. Y creo que si podemos empezar a analizar, darle la bienvenida a eso y aceptarlo, entonces ver√° que la gente vuelve a la fuerza laboral. Tienes que derribar barreras.

Stephanie Neil: Claro. Y hablamos mucho sobre diversidad e inclusi√≥n y tener eso como parte de la organizaci√≥n, ¬Ņes el mismo tipo de mentalidad que tiene PepsiCo?

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčSon ambos. Tenemos una enorme agenda de DNI, porque nuestra corporaci√≥n realmente reconoci√≥ que tenemos una brecha de mujeres l√≠deres, afroamericanas, l√≠deres hispanas en la organizaci√≥n, tanto hombres como mujeres. Y es parte de la cultura de tener el di√°logo de lo que falta. ¬ŅC√≥mo nos conectamos en la comprensi√≥n?

Pero tambi√©n, como dijiste, se trata de  flexibilidad. ¬ŅC√≥mo es el trabajo para ti con un trabajo para avanzar? ¬ŅQu√© est√°s buscando? Y ser flexible y comprensivo. Y creo que la cultura realmente ayuda a establecer eso. Cuando piensas en venir al trabajo y cu√°les son mis oportunidades, pero avanzar por el camino mientras hablas.

Y creo que para PepsiCo, eso es lo que nos esforzamos por hacer es asegurarnos de que no solo estamos diciendo que es realmente bueno tener un equipo de liderazgo diverso, en realidad estamos progresando y demostrando que lo tomamos en serio. Estamos contratando más líderes que son talentos negros e hispanos. Los mostramos dentro de nuestras filas, en nuestros tableros, a medida que hacemos algunos cambios importantes.

Así que es una evolución, porque muchas empresas buscan cambiar. Están reconociendo dónde han estado y no es un buen lugar.

Stephanie Neil: Claro. Sharron, conozco su empresa, se centra mucho en la cultura. ¬ŅExiste alg√ļn programa o iniciativa para tal vez contratar una fuerza laboral m√°s diversa?

Sharron Gilbert: S√≠, siempre buscamos diversidad en nuestra fuerza laboral. Y estamos llegando a las diferentes escuelas que son locales para nosotros, tratando de armar algunos programas, pero tambi√©n trabajamos con nuestros empleados. Tambi√©n es a trav√©s de los referidos. Y como dec√≠a Jan, la flexibilidad en el lugar de trabajo, el trabajo compartido, a tiempo parcial, ya no necesariamente de 9 a 5, de lunes a viernes, es 24 horas al d√≠a, 7 d√≠as a la semana. ¬ŅY qu√© funciona mejor para sus familias?

Y no es necesariamente que estemos encontrando a las mujeres que necesitan algo de apoyo, también son muchos nuestros homólogos masculinos, quienes también están tratando de hacer malabarismos con la familia. Así que de nuevo, intento ser realmente creativo. Y las escuelas parecen ser una gran parte de esto. Y luego el boca a boca.

Stephanie Neil: Entonces, el Instituto de Manufactura dijo recientemente que necesitamos m√°s mujeres como mentoras de mujeres, porque una mentora entender√° que negociar un salario puede ser diferente para una mujer o un hombre. Entonces, ¬Ņcrees que los hombres pueden orientar eficazmente a las mujeres? Y Tracey, bas√°ndome en tu experiencia con Mr. Wonderful y Marcus Pamonus, te preguntar√© eso primero.

Tracey Noonan: S√≠, lo hago. Este es un partido de dos para m√≠. Por eso, Kevin busca activamente directoras ejecutivas femeninas cuando analiza las empresas de Shark Tank. √Čl ha dicho eso, y de hecho hemos realizado charlas para medios como Inc. Magazine que celebran a las mujeres en los negocios.

Y √©l simplemente sale y dice eso. As√≠ que lo creo. Creo que muchos hombres est√°n m√°s seguros en sus propios puestos y en sus empresas es menos probable que lo est√©n, ni siquiera s√© qu√© palabra usar, ser as√≠ con las mujeres, no aceptarlas como iguales. Les dec√≠a antes de comenzar, cuando comenc√© con mi empresa y asist√≠a incluso a simples reuniones de BNI o eventos de networking en Boston, que no me consideraban un competidor serio como due√Īa de un negocio porque horneaba cupcakes.

Y de hecho, la gente me llamaba ‚Äúcupcake‚ÄĚ. Y eso me volv√≠a loca. Realmente, honestamente, ¬Ņas√≠ me est√°s llamando? Tan pronto como descubrieron que ten√≠a un camino hacia Kevin, Marcus o estas otras personas, se convirtieron en mi mejor amigo. Pero simplemente para acceder.

Entonces fue entonces cuando me di cuenta de que había una clara diferencia. Realmente no me había dado cuenta antes. Nunca vi a las personas como hombres o mujeres, o negros o blancos o nada de eso. Todos trabajábamos juntos, todos éramos gente de negocios. Pero de una manera indirecta, sí, los hombres pueden ser mentores con éxito, creo que cuando se sienten más cómodos en su propia piel.

Stephanie Neil: Y Yolanda, quiero hablar contigo porque cuando habl√°bamos antes, hablabas de tener una junta directiva personal, lo cual me pareci√≥ fascinante. ¬ŅPuedes explicar qu√© significa eso?

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčS√≠. Y creo que puedes tener m√°s de dos o tres mentores, hombres y mujeres.

Cuando comenc√© mi viaje, me di cuenta de que me meter√≠a en mi propia cabeza y empezar√≠a a confundirme. Entonces me acerqu√© a compa√Īeros a los que respetaba, que pod√≠an darme una opini√≥n honesta. Por eso los llamo mi ‚Äújunta directiva personal‚ÄĚ. Y son hombres y mujeres. Y algunos de ellos han sido compa√Īeros en otras empresas, algunos de ellos son personas con las que trabajo hoy.

Pero son las personas con las que trabajo a las que puedo llamar por tel√©fono y decir: "Oye, estoy considerando esta oportunidad. ¬ŅMe queda bien? Me conoces muy bien". Y estas son personas que me conocen muy bien, que saben cu√°ndo pueden llamarme por separado por tel√©fono y decirme: "Bueno, fuiste un poco duro con esa llamada. Retrocede".

Y yo dije, "Oh, est√° bien". Pero, cuando necesito alguien en quien pensar, o algo en que pensar, llamo a mi junta. Y no llamo de uno en uno. Podr√≠a llamar a tres en una semana, porque tuve un enfoque equilibrado sobre c√≥mo estoy pensando. ¬ŅRealmente lo estoy pensando estrat√©gicamente? ¬ŅMe estoy perdiendo con el barco? Oye, ¬Ņme desvi√© de la tarea cuando les dije que ese era mi objetivo y ahora algo m√°s brillante llam√≥ mi atenci√≥n?

Mi junta me corregir√° por supuesto. Y dir√°n: "Oye, hablamos sobre tu plan final. Esto es diferente. ¬ŅCambiaste tu plan? ¬ŅY d√≥nde est√° tu manual?" "Oh, s√≠, el manual. Est√° bien. No, tienes raz√≥n". As√≠ que lo recomiendo. Lo recomiendo. Lo recomiendo no solo a tu mejor amigo, no solo a tu familia, a tu hermana, sino a alguien que conozca tus aspiraciones, lo que aspiras hacer, ¬Ņc√≥mo esperas crecer, tanto personal como profesionalmente?

Y esas son personas, hombres y mujeres, a las que debe comunicarse y llamar, y llamar con regularidad, para que también pueda controlarse.

Stephanie Neil: Creo que es muy importante encontrar personas que sean honestas contigo. No quieres a alguien que diga: "Creo que es una gran idea. Es una gran idea". No quieres eso. Quieres a alguien que tenga la fuerza para decir: "¬ŅSabes qu√©? Eso es realmente una mala idea". O "Sabes, ese color no te queda bien". Quieres que alguien sea honesto contigo. Y creo que no importa si son hombres o mujeres. No importa si es un director ejecutivo, un compa√Īero o alguien incluso en su equipo que trabaja para usted. Podr√≠a ser cualquiera. Es esa honestidad lo que quieres, lo que creo que te ayuda a crecer.

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčPero saben que son mi junta. Entonces es muy diferente. Saben que por eso los llamo.

Stephanie Neil: ¬ŅTienen que cambiar tus habilidades de liderazgo, Jan?

Jan Tharp: Creo que habr√° una nueva caja de herramientas a medida que salgamos de esto y el electorado que creo que tal vez se ver√° un poco m√°s desafiado son las personas nuevas que ingresan a la fuerza laboral porque no lo hacen ... lo mismo, las personas que se grad√ļan de la escuela secundaria o la universidad y lo hacen parcialmente. Es diferente. Y hablamos de esto la otra noche. Cuando comenc√© en una empresa due√Īa de marca, hace 30 a√Īos, asist√≠as a reuniones y observabas c√≥mo la gente abordaba preguntas dif√≠ciles. Y aprendes estando con la gente. Y es muy diferente ahora que no est√°s con ellos, por lo que es una habilidad diferente que la gente tendr√° que aprender. Conf√≠o en que nuestra generaci√≥n m√°s joven sin duda lo resolver√°. Pero s√≠, creo que es una caja de herramientas diferente.

También es una caja de herramientas diferente para los líderes. Necesitamos hacer mucho más, lo que yo llamo mirar y escuchar. No me refiero a establecer políticas. Sé que la gente está pensando en sus políticas de regreso al trabajo. Creo que si miras y escuchas ... No construyes aceras hasta que ves por dónde camina la gente. En mi opinión, es demasiado pronto para saber realmente hacia dónde van las cosas. Entonces, si pudiéramos dar un paso atrás y mirar, escuchar a los miembros de nuestro equipo, entonces descubriremos cómo avanzamos.

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčNo, creo que es evoluci√≥n. Y creo que eso es para lo que debemos estar preparados. Porque cuando pienso en una cultura de trabajo multigeneracional, algunas de las personas m√°s nuevas son mucho m√°s conocedoras de los dispositivos t√©cnicos y son mucho m√°s r√°pidas para adaptarse y adoptar algunas de las nuevas herramientas. Pero algunos de nosotros que, como dijiste, tenemos alrededor de 30 a√Īos de trayectoria, tomamos un poco m√°s de tiempo en Teams, pero incluso algunas de las herramientas que est√°n evolucionando, creo que en realidad son muy beneficiosas porque se enfocan en la colaboraci√≥n y realmente ayudan. Nosotros crecemos. Pero s√≠ creo que la empat√≠a y el cuidado personal son tambi√©n algunas de las cosas que me llevo del √ļltimo a√Īo y medio, realmente me acuerdo de tomarme un tiempo y alentar a los empleados y asegurarme de que ellos tambi√©n lo hagan.

Stephanie Neil: ¬ŅTenemos alguna pregunta de la audiencia?

Kim: Buenos d√≠as, soy Kim con Morrison. Gracias, se√Īoras, por todas sus ideas. Esta ma√Īana, al escucharlo, mi proceso de pensamiento fue: "¬ŅC√≥mo lidias con las disparidades entre los empleados a los que puedes permitir que trabajen desde casa y los que tienen que estar en las instalaciones, o en la planta? " Es una gran ventaja poder trabajar desde casa. Y, obviamente, es una flexibilidad que no se ofrece a todos. Entonces, ¬Ņc√≥mo lidi√≥ personalmente con eso en t√©rminos de sus equipos, pero ¬Ņc√≥mo sus empresas tambi√©n lidiaron con eso?

Stephanie Neil: Est√° bien. Adelante, Yolanda.

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčParte de nuestro trabajo en I + D es que tenemos laboratorios. Nuestros laboratorios han estado abiertos, muchos de nuestros cient√≠ficos, nuestros ingenieros de producto son ingenieros de empaque ... De hecho, algunos de ellos han estado all√≠ todos los d√≠as. Y as√≠ nos aseguramos de que sus entornos fueran seguros, fue un bonito distanciamiento. A medida que cambiaban algunas de las reglas, las mantuvimos actualizadas, pero tambi√©n les permitimos que nos dieran su opini√≥n sobre c√≥mo estaban las cosas. Y creo que, como l√≠der, saber que tiene ambos asociados que est√°n ... Algunos trabajando todo el tiempo en la oficina y otros un poco m√°s remotos es estar disponible y comunicarse con los que est√°n en el laboratorio y en la oficina. Y caminar, para que puedan verte, a una distancia segura, ¬Ņverdad? Para que te mantengas a salvo.

Pero es una cultura en evoluci√≥n. Porque a veces si est√°s en primera l√≠nea, ¬Ņverdad? Eso es parte de algo en lo que la empresa tiene que trabajar para asegurarse de que nuestros asociados de primera l√≠nea se sientan seguros. Tambi√©n se siente honrado porque est√°n al frente de ayudar a hacer realidad nuestro negocio. Y luego, dentro de PepsiCo, esa es una de las culturas que quer√≠amos asegurarnos de honrar a nuestros trabajadores de primera l√≠nea.

Kim: Algo as√≠. Me preguntaba, ¬Ņqu√© ventajas les ofreciste? Poder trabajar desde casa, creo que es una buena herramienta, con flexibilidad como beneficio. Pero, ¬Ņc√≥mo puede ayudar a quienes trabajan en la oficina, donde no se sienten excluidos cuando no pueden trabajar desde casa y no se les ofrece esa flexibilidad diaria?

Yolanda Malone: ‚Äč‚ÄčEntonces, los trabajadores de primera l√≠nea en ventas, en realidad tienen programas para ayudarlos mucho m√°s, especialmente durante la crisis del COVID porque (y yo no estoy en ventas), no puedo articular exactamente lo que han hecho, pero s√© que hubo mucha discusi√≥n y mucha reflexi√≥n sobre la responsabilidad. Pero dentro de la I + D, tambi√©n forma parte de estar disponible y comprender sus necesidades y ser flexible. Puede que no lo hubi√©ramos sido, dir√≠a yo, cuando ten√≠amos un entorno normal tan flexible, pero veo mucha m√°s sensibilidad y mucha m√°s empat√≠a incluso para nuestros miembros del equipo. Porque algunos de ellos ten√≠an hijos que se enfermaron, o miembros de la familia que ten√≠an que cuidar. Entonces, ¬Ņc√≥mo les ayudamos a seguir adelante con eso sin sentirse agobiados, como si no estuvieran en la oficina?

Lo que tambi√©n encontramos es la paciencia de su equipo, ¬Ņverdad? As√≠ que tuvieron una fuerte colaboraci√≥n con su equipo de trabajo para asegurarse tambi√©n de que desde su perspectiva nada cayera y se sacrificaran. Pero los l√≠deres tambi√©n se aseguraron de que desde la perspectiva del equipo, c√≥mo reconocimos eso. Y algunos peque√Īos extras, no muchos, pero hay ciertas cosas que hacemos dentro de nuestra empresa. Felicitamos. Lo enviamos en l√≠nea, dejamos que la gente se registre en la junta, "Buen trabajo". Lo hacemos alentador. Y luego, a veces, nos gusta tener charlas con una taza de caf√© para que la gente exprese algunas de las preocupaciones de las que quiz√°s no estemos tan cerca.

Stephanie Neil: Est√° bien, s√≠. ¬ŅAlguna otra pregunta?

Ponente: Muchas gracias, se√Īoras. Son todas muy impresionantes. Jan, algo que dijiste realmente me reson√≥, hablaste al principio de tu carrera, aprendiste asistiendo a reuniones y viendo gente. Y sent√≠ que aprend√≠ a trav√©s de la √≥smosis al principio de mi carrera. Mi pregunta es: "¬ŅC√≥mo creamos esas oportunidades para nuestros colegas m√°s j√≥venes, especialmente las mujeres, que est√°n comenzando en un mundo virtual o h√≠brido donde es posible que no tengan el mismo nivel de exposici√≥n que nosotros?"

Jan Tharp: Lo que hemos hecho dentro de nuestra empresa es intentar hacer, similar a lo que dijiste, como caf√© y conversaciones. As√≠ que lo tenemos disponible para personas que no est√°n en la oficina corporativa. Tambi√©n hemos sido bastante flexibles, incluso en la oficina corporativa a la que acudiremos ... Vivimos en San Diego, por lo que sin duda es un beneficio, el clima es agradable durante todo el a√Īo. Podemos pasear por la playa o sentarnos en el muelle y tener una reuni√≥n. Hay una cervecer√≠a que tiene todos los asientos al aire libre y hemos realizado muchas reuniones sentados en el bar de la cervecer√≠a. Las ideas mejoran a medida que avanza el d√≠a, pero ...

Creo que tienes que ser creativo y pensar en ese tipo de cosas. Hemos tenido muchas conversaciones. Pero soy el tipo de persona que necesito a la gente a mi alrededor. No quiero sentarme en mi casa, tampoco quiero sentarme solo en la oficina. Y hay mucha gente as√≠, entonces, ¬Ņc√≥mo se crean entornos en los que la gente quiere entrar y aprender o tener una discusi√≥n? Y creo que ah√≠ es donde debe llegar la creatividad, porque todav√≠a estamos maniobrando para mantener a las personas a salvo, que es lo m√°s importante.

Stephanie Neil: Creo que tenemos tiempo para otra pregunta.

Ponente: Sí, mi pregunta es. Esto es para Tracey.

Tracey Noonan: Hola.

Ponente: Sí, esta pregunta es para Tracey. Primero que nada, déjame decirte, me encantan tus historias, felicitaciones.

Tracey Noonan: Gracias.

Ponente: Y no me atrever√≠a a llamarte ‚Äúcupcake‚ÄĚ. Tengo dos hijas, son dos ingenieros. Soy ingeniero. Uno de ellos tiene coraz√≥n de emprendedor. De hecho, fue a la Universidad de Cornell y Stanford, desarroll√≥ un dispositivo m√©dico y pas√≥ un a√Īo en California tratando de conseguir inversionistas. Ella fall√≥. Ahora est√° c√≥moda en un papel en la Am√©rica corporativa. Mi pregunta para t√≠ es: "¬ŅCu√°l es el mensaje que les dar√≠as a aquellos que parecen haber dejado atr√°s sus sue√Īos? ¬ŅCu√°l es el mensaje que compartir√≠as con ellos?"

Tracey Noonan: Siempre he sido una firme creyente y cuando sea el momento adecuado, suceder√°. Y tambi√©n creo en nunca cerrar la puerta a algo porque a medida que viajamos por la vida, a trav√©s de las personas que conocemos y las conexiones que hicimos, de alguna manera las cosas siempre pueden volver. Creo que deber√≠a hacer eso ... Es joven, ¬Ņverdad? ¬ŅEst√° casada o tiene responsabilidades? Bien, entonces podr√≠a trabajar en un segundo trabajo. Y ese puede ser su segundo trabajo, ¬Ņverdad?

Ella todavía podría estar intentándolo y no ponerlo a dormir del todo porque donde hay voluntad, hay una manera. Realmente lo creo. Y se puede poner en contacto con algunos grupos empresariales locales y encontrar algunos mentores.

Stephanie Neil: Ese es todo el tiempo que tenemos hoy. ¬°Gracias por venir!