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Ingeniería inversa en la organización

Un nuevo libro revela cómo el pensamiento enfocado en que la innovación viene del futuro (definir cómo se verá la empresa en las próximas décadas y trabajar desde allí hacia atrás) puede fomentar ideas disruptivas que generarán un gran crecimiento.

Ingeniería inversa en la organización
Mark W. Johnson, conocido por el desarrollo de su estrategia "hacia el futuro", es socio senior de Innosight y coautor del libro recientemente publicado: ‚ÄúLead from the Future, How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth‚ÄĚ.

Ahora más que nunca, dado que el distanciamiento social afecta la forma en que trabajamos, las interrupciones de la cadena de suministro inhiben la capacidad de entregar bienes y la priorización de los recursos en un esfuerzo de todos para encontrar y entregar una vacuna, es necesario el liderazgo en medio del caos del COVID-19. Y eso requiere nuevas formas de pensar.

Recientemente, entrevist√© a Mark W. Johnson, socio senior de Innosight, una firma de estrategia de crecimiento que cofund√≥ con el fallecido Clayton Christensen, uno de los te√≥ricos de negocios m√°s influyentes de esta generaci√≥n conocido por su teor√≠a de la ‚Äúinnovaci√≥n disruptiva‚ÄĚ. " Christensen falleci√≥ en enero, pero Johnson, un ingeniero aeroespacial con un MBA de la Harvard Business School, contin√ļa su legado a trav√©s del trabajo de consultor√≠a en Innosight y los libros de negocios que escribe.

El √ļltimo libro de Johnson, Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth, se public√≥ en abril. Y aunque √©l y su coautor Josh Suskewicz no ten√≠an en mente una pandemia mundial cuando escribieron el libro, es extremadamente relevante en este momento, mientras el mundo gira hacia un futuro incierto, al menos a corto plazo.

Sin embargo, es la visión a largo plazo en la que los fabricantes deben centrarse, porque "anticipación conduce al entendimiento", ha declarado Johnson. Con ese fin, la base de este libro está en lo que Johnson llama un enfoque desde el "futuro hacia atrás" para crear una estrategia de crecimiento. A diferencia de una mentalidad de "presente hacia adelante" que asume que el negocio existente de una empresa puede simplemente extenderse hacia el futuro, en el futuro comienza el proceso de planificación imaginando cómo se verá la empresa en las próximas décadas. Es una metodología para definir un estado futuro y trabajar hacia atrás para establecer prioridades e hitos. Es una forma de pensar iterativa y no lineal que va más allá de la forma establecida de hacer las cosas de una organización. Y requiere un cambio de sistema fundamental.

"En manufactura el problema es el sistema", dijo Johnson. ‚ÄúIntentar que alguien haga algo importante significa no seguir el camino tradicional hacia adelante y hacia arriba. No es como seguir manufactura esbelta y Six Sigma para impulsar la mejora de la eficiencia. Es un cambio radical. Un punto de partida. Una transformaci√≥n. Y tienes que hacerlo desde la hoja en blanco. Los sistemas reemplazan a los sistemas, entonces, ¬Ņcu√°l es el nuevo sistema? Imag√≠nelo y dis√©√Īelo trabajando hacia atr√°s.

Se puede comparar con la ingeniería inversa del negocio, me dijo Johnson, pero es más que simplemente aplicar la mecánica del proceso. Involucra a humanos, lo que significa que debe tener un método para aprender, iterar y dar forma al sistema. "No es tan limpio como la ingeniería inversa tradicional de un sistema en el que no quieres que el plano sea incorrecto ... tienes que poder probar y aprender".

Entonces, por ejemplo, aqu√≠ estamos en un mundo en el que empresas como Facebook anuncian que anticipan que la mitad de sus empleados trabajar√°n permanentemente desde casa para el a√Īo 2030, como resultado de una pandemia que est√° cambiando la forma en que trabajamos. Pero no es tan f√°cil de hacer. Requiere tecnolog√≠a, pol√≠ticas, cambios en los procesos, nuevas reglas y un cambio cultural para garantizar que las personas que trabajan en casa se sientan tan recompensadas y actualizadas como las que trabajan en la oficina.

"Es un problema del sistema", dijo Johnson. ‚Äú¬ŅCu√°l es el objetivo y cu√°les imagina que son todas las piezas del sistema en el futuro? ¬ŅQu√© suposiciones ha hecho y c√≥mo regresa a los experimentos que necesita comenzar hoy?"

En manufactura se aplica el mismo sistema. ‚ÄúSi se produjera un cambio de paradigma, ¬Ņc√≥mo ser√≠a? Y luego usted ser√° el arquitecto o la ingenier√≠a inversa. Nadie sabe c√≥mo ser√° el mundo dentro de 10 a√Īos, pero al tener las conversaciones, incorporar las tendencias y los posibles disruptores, y dedicar el tiempo a hacer las preguntas correctas y a tener las discusiones adecuadas, comienza a desarrollar un punto de vista. Est√° lleno de suposiciones, pero los equipos de innovaci√≥n a menudo se sorprenden por el sentido de la direcci√≥n que tienen sobre el lugar al que quieren ir".

La tecnología también juega un papel importante aquí. A medida que los fabricantes exploran y adoptan tecnologías de transformación digital como Internet de las cosas (IoT), inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático, impresión 3D, etc., al mirar hacia el futuro lo suficiente pueden comenzar a hablar sobre cómo se desarrollarán estas tendencias tecnológicas. convergen para crear un punto de inflexión para hacer algo de una manera fundamentalmente diferente a la forma en que se desarrolla actualmente la manufactura.

Este ejercicio requiere la capacidad de comenzar constantemente con una hoja en blanco y descubrir c√≥mo hacer que el "futuro de regreso" sea un experimento. Por lo tanto, al explorar c√≥mo encaja la inteligencia artificial en el proceso de producci√≥n, no deber√≠a preguntarse cu√°ndo es el momento adecuado para implementarla cu√°l es la soluci√≥n correcta. La mejor pregunta es: ¬ŅTiene un plan para aprenderlo?

‚ÄúEl que aprende m√°s r√°pido es el que aprovecha la tecnolog√≠a para transformar la manufactura‚ÄĚ, dijo Johnson. "Cuestione el proceso de aprendizaje para iniciar esa visi√≥n de futuro y aprender y ajustarlo continuamente".


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