Semana laboral de cuatro días, IA para potenciar el trabajo y preservar el conocimiento, liderazgo horizontal y una cultura centrada en las personas.
Estas son algunas de las iniciativas con las que Grupo Hada, fabricante de jabones con operación en México y Colombia, ha logrado fidelizar talento sin comprometer la productividad.
En este episodio de unPACKed con PMMI en Español, Lilián Robayo conversa con Anyela Holguín, gerente de Gestión Humana de Grupo Hada, sobre los detalles y aprendizajes detrás de este modelo, así como las decisiones que han convertido la gestión del talento en una ventaja competitiva para la compañía.
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TRANSCRIPCIÓN
Lilian Robayo: Bienvenidos a unPACKed con PMMI en Español, el podcast de la Asociación para las Tecnologías de Envasado y Procesamiento, donde compartimos las últimas novedades de la industria de envase, empaque y procesamiento en Latinoamérica, así como investigaciones e innovaciones que le ayudarán a impulsar su negocio. Soy Lilian Robayo, directora de Medios para América Latina de PMMI, y en este episodio vamos a hablar de algo que le quita el sueño a cualquier gerente de planta, de recursos humanos o de operaciones en nuestra industria: el talento. Y no hablamos solo de contratarlo, sino de algo mucho más complejo hoy en día: cómo retenerlo. En este episodio vamos a analizar qué quiere realmente la nueva fuerza laboral, por qué se está perdiendo experiencia crítica, cómo liderar equipos que crecieron en el mundo digital y qué significa modernizar la cultura sin perder la disciplina operativa. Y para hablar de esto no podría haber una mejor invitada.
Nos acompaña Anyela Holguín, gerente de Gestión Humana de Grupo Hada. Es administradora de empresas, especialista en gestión del recurso humano y lidera la estrategia de talento humano de una de las compañías, tal vez, más innovadoras no solo de Colombia, sino también de América Latina en cuanto a cultura laboral se refiere.
Y aquí hago una pausa porque vale la pena contextualizar de qué empresa estamos hablando. Estamos hablando de Grupo Hada, originalmente Jabonerías Hada, una multinacional colombiana fundada hace más de 70 años y hoy uno de los fabricantes y exportadores de jabón en barra y productos de aseo más grandes del mundo. Además, cuenta con planta en México.
Algo muy importante que ha puesto a Grupo Hada en el radar no es solamente su capacidad productiva, sino que ha sido pionero en Colombia en implementar la semana laboral de cuatro días, su famoso Flexi Viernes; es decir, trabajar cuatro días y descansar tres sin sacrificar productividad. De hecho, sus ventas han crecido desde que implementaron este modelo. Además, cuentan con certificación como Empresa B, procesos de manufactura sostenibles y un fuerte compromiso social.
Así que, cuando hablamos de gestión humana en manufactura, pocas voces tienen tanta autoridad como la de Anyela. Anyela, bienvenida a unPACKed. Qué gusto tenerte aquí.
Anyela Holguín: Lilian, muchísimas gracias por esta invitación. La verdad, me encantó tu introducción porque el talento hoy es una ventaja competitiva para la productividad, para la innovación y para la sostenibilidad del negocio. Así que muchísimas gracias por esta invitación.
Lilian Robayo: Gracias a ti. Es un privilegio contar con tu presencia hoy. Bueno, para arrancar, quiero irme directo al corazón del tema. Todos hablamos de qué hacer para atraer talento, pero muy pocas veces hablamos de qué debemos dejar de hacer. Grupo Hada, como mencionabas, opera en México y Colombia, con generaciones distintas conviviendo en una misma planta. ¿Qué fue lo primero que tuvieron que dejar de hacer para frenar la rotación del talento joven?
Anyela Holguín: Bueno, Lilian, mira, Grupo Hada es una empresa que lleva 70 años en el mercado y, por ser una empresa con este recorrido, hemos tenido que hacer una lectura permanente del contexto y de los retos que trae la gestión del talento. Cuando tú me preguntas qué fue lo primero, yo te diría que lo primero que tuvimos que dejar de hacer fue asumir que todas las personas permanecen dentro de una organización por las mismas razones. Un error que se comete naturalmente en muchas organizaciones es generar políticas o programas de bienestar estandarizados, cuando todas las personas somos totalmente diferentes. Ahora bien, durante muchísimos años la industria manufacturera fue exitosa gracias a la estabilidad laboral. Eso era lo que ofrecía y era, de alguna manera, el gran atractivo: brindar estabilidad en el entorno laboral. Y esto hoy sigue siendo un factor importantísimo. Sin embargo, las nuevas generaciones se mueven por razones diferentes. Buscan aprender, participar, sentirse parte de una organización y sentir que lo que hacen genera un impacto dentro de los objetivos estratégicos. Entonces, eso fue lo primero que dejamos de hacer: entender que todos somos diferentes y que para gestionar el talento no existe una única fórmula. También entendimos que la comunicación ya no puede ir solamente de arriba hacia abajo. Debe ser una comunicación horizontal, donde escuchamos a las personas y entendemos que lo que viven y sienten es muy importante y genera valor para la toma de decisiones.
Lilian Robayo: ¡Wow! Es realmente muy impactante entender qué quieren las nuevas generaciones. Me encanta ese impacto que pueden tener y generar. Anyela, hay algo que ustedes también están haciendo muy bien. Estamos en esta era de la inteligencia artificial y ustedes han creado la iniciativa de los embajadores de IA dentro de la organización. ¿Cómo lograron convencer a los colaboradores con muchas décadas de experiencia en producción de que la inteligencia artificial no viene a reemplazarlos, sino a potenciar su trabajo y su desarrollo profesional?
Anyela Holguín: Lilian, mira, esto empieza por entender que las plantas manufactureras necesitan disciplina, estándares y protocolos para garantizar la calidad, pero también necesitan escuchar a las personas y permitir que cada uno aporte sus ideas. Cuando llegó la inteligencia artificial, que hoy es una realidad, nosotros no la presentamos como un proyecto tecnológico. Lo que pusimos en el centro fueron las personas. Desde el principio dejamos claro que la inteligencia artificial no sustituye la experiencia. Por el contrario, necesitamos esa experiencia para que la tecnología tenga sentido. Entonces, este programa de embajadores de IA surgió de una manera muy natural. Siempre hemos tenido un grupo de personas muy involucradas en temas de innovación, de mejora de procesos y de generación de nuevas ideas. Empezamos a trabajar con inteligencia artificial y un grupo de colaboradores de diferentes áreas comenzó a capacitarse, a realizar reuniones, a compartir conocimientos y a impulsar estas iniciativas. Poco a poco el movimiento fue creciendo. Vimos tanto potencial en ese equipo que dijimos: "Bueno, vamos a darle un poco más de estructura", y así creamos el programa de Embajadores de IA. Son colaboradores de diferentes áreas que ayudan a identificar oportunidades reales dentro del trabajo cotidiano. Lo que buscamos es reducir actividades repetitivas, disminuir errores y liberar tiempo para dedicarlo a tareas de mayor valor. La inteligencia artificial no es una amenaza. Viene a ayudarnos a facilitar el trabajo repetitivo para que las personas podamos generar mucho más valor. Así es como la hemos presentado dentro de la organización. Además, siempre hemos transmitido que la experiencia de nuestra gente es fundamental para implementar cualquier proyecto o desarrollo basado en inteligencia artificial.
Lilian Robayo: O sea que, si tuvieras que darles un consejo a los profesionales de empaque que nos escuchan desde compañías fabricantes de productos de consumo, sería que, en lugar de tratar de adaptar la tecnología a las personas, primero entiendan cuáles son las necesidades de las personas y después busquen la tecnología adecuada. Es decir, tiene mucho más que ver con el desarrollo humano que con la propia tecnología.
Anyela Holguín: De acuerdo. Eso es precisamente lo que estamos trabajando. También estamos desarrollando competencias del presente y del futuro con todos nuestros líderes. Involucramos a nuestros equipos en estos procesos para entender cuáles son sus necesidades, qué es lo que más les cuesta, qué tareas repetitivas o administrativas les consumen tiempo, y hacerlos parte de la solución. Creo, Lilian, que el mejor consejo que puedo dar en cualquier estrategia de talento humano es involucrar a la gente y escucharla.
Lilian Robayo: Excelente. Y justamente ese balance entre tecnología y experiencia humana me lleva al siguiente punto, que para mí es uno de los más sensibles de toda esta conversación. ¿Qué pasa cuando esa experiencia de muchos años se va y no vuelve? Es decir, cuando un profesional senior del área de empaque se jubila o deja la organización, se lleva consigo un conocimiento crítico que podría perderse. ¿Cómo están gestionando esa transferencia de conocimiento? Por ejemplo, el conocimiento de los operarios o de los gerentes de planta antes de que desaparezca.
Anyela Holguín: Definitivamente, la experiencia aporta un valor enorme. Una persona que lleva veinte o treinta años en una organización puede reconocer un comportamiento anormal de un proceso, de un producto o incluso de una máquina simplemente por el sonido. Puede anticiparse a un problema y decir: "Esto está sonando diferente. Aquí hay algo atípico que nunca había pasado". Para nosotros, por ejemplo, el equipo de desarrollo de empaques es un equipo crítico por su conocimiento técnico. Lo que hemos hecho es trabajar con semilleros. Para Grupo Hada es mucho más valioso el comportamiento y las conductas de las personas que el conocimiento técnico, porque el conocimiento técnico se puede desarrollar y aprender; el ser persona, no. Entonces, para responder concretamente a tu pregunta, mantenemos de manera permanente semilleros de profesionales recién egresados. Identificamos personas con potencial y con criterio, las desarrollamos internamente y generamos una sinergia entre quienes llegan y quienes tienen muchos años de experiencia. De esa manera, esas personas que hoy hacen parte de los semilleros se convierten en los expertos del futuro y el conocimiento se va transfiriendo de generación en generación dentro de la organización.
Lilian Robayo: Excelente. Pero entonces hay una valorización muy importante de esa experiencia senior también.
Anyela Holguín: Sí, totalmente de acuerdo. Ese conocimiento es súper valioso, pero también debemos dejar de ser egoístas con el conocimiento y poder trasladarlo y transmitirlo a otros. Nuestro objetivo es que el conocimiento deje de depender de una persona y se convierta en una capacidad organizacional. Así es como lo vemos y como lo trabajamos.
Lilian Robayo: Excelente. Y es curioso porque, por un lado, tenemos ese conocimiento tácito que toma años construir y, por otro, una generación que quiere resultados casi inmediatos. Ahí tenemos uno de los grandes retos de la industria. Hoy los jóvenes, como mencionabas, buscan propósito, crecimiento acelerado y aprendizaje continuo. Pero la industria manufacturera también requiere procesos de formación técnica que toman tiempo. ¿Cómo se equilibra esa tensión sin comprometer la calidad operativa y sin desmotivar al nuevo talento?
Anyela Holguín: A ver, nosotros no creemos que exista una contradicción entre el aprendizaje rápido y el desarrollo de la experiencia. Aquí lo más importante es que cada persona pueda ver su progreso, que pueda ver cómo evoluciona como persona y como profesional, y que pueda generar valor dentro de la organización. En Grupo Hada trabajamos para que cada persona tenga claridad sobre qué competencias necesita desarrollar, qué oportunidades tendrá después de adquirirlas y cuál puede ser su siguiente reto. Entendiendo, Lilian, que crecer no siempre significa ascender a un cargo. El crecimiento puede verse desde muchas perspectivas. Es adquirir nuevas habilidades, participar en proyectos de optimización y generación de valor, convertirse en formador, liderar iniciativas o contribuir a la transformación digital de la organización. Cuando una persona puede visualizar su camino de desarrollo y entiende que este no necesariamente es vertical, sino que también puede ser horizontal, comprende que la experiencia se construye paso a paso y que cada etapa tiene un propósito. Efectivamente, las nuevas generaciones buscan desarrollarse muy rápidamente y crecer de manera acelerada. Pero también el entorno nos está llevando hacia esa tendencia. Lo que necesitamos es lograr que las personas tengan claridad de que pueden desarrollarse desde muchas perspectivas, incluyendo su desarrollo personal.
Lilian Robayo: Excelente. Es decir, que cada vez más los jóvenes no están buscando necesariamente crecer en jerarquías o ascender de cargo, sino entender qué significa el liderazgo y qué significa el éxito para su propia vida.
Anyela Holguín: Así es. Participar en diferentes proyectos también es una forma de liderar. Un líder no es solamente quien tiene personas a su cargo; también es quien lidera un proyecto. Yo tengo una convicción: todos somos líderes y todos, de una u otra manera, lideramos. Lo importante es darles la oportunidad y no encasillarlos. Si una persona quiere ir más allá, hay que abrirle las alas para que pueda proponer, aportar y desarrollar todo su potencial. Al final hay un gana-gana: gana la persona en su desarrollo personal y profesional, y gana la empresa con el aporte que esa persona puede hacer.
Lilian Robayo: Excelente. Bueno, y también toda esta gestión está basada en datos y en señales. ¿Hubo algún indicador específico, una tendencia, una renuncia inesperada o algún otro dato que llevara a Grupo Hada a concluir que el desafío de atraer y fidelizar el talento no estaba, lógicamente, en el tema salarial, sino que tenía mucho que ver con la cultura organizacional?
Anyela Holguín: Más que un indicador, yo puedo decir que fue la coincidencia de varias señales. Para nosotros es supremamente importante tener conversaciones, escuchar, medir el clima organizacional, entrevistar a los líderes y mantener una interacción permanente con nuestros equipos y con nuestra gente. Con todas estas herramientas e iniciativas empezamos a identificar un mismo patrón. Definitivamente, las personas valoran altamente una remuneración competitiva, esa es una realidad, pero permanecen cuando ven oportunidades de crecimiento, cuando sienten cercanía de su líder, cuando pueden aportar sus ideas y cuando perciben que su trabajo es significativo. Entonces, la remuneración es importante, pero, finalmente, la atracción y... ese término de "retención" no me gusta mucho. Yo creo más en la fidelización del talento. Esa fidelización se genera cuando se da un conjunto de factores: cuando tengo una buena relación con mi líder, cuando veo oportunidades de crecimiento, cuando siento que mi trabajo es valorado y que genera un impacto dentro de la organización. Todo esto nos ha hecho entender que la cultura no es un tema blando, sino un factor estratégico que impacta directamente el sentido de pertenencia, el compromiso y los resultados del negocio. Todas las áreas están conformadas por personas, y esas personas hay que gestionarlas desde una mirada estratégica.
Lilian Robayo: Estás hablando justamente de la remuneración económica. Pero esa remuneración no siempre es económica. También existe un salario emocional que le permite a una persona desarrollarse, estar más tiempo con su familia y que también se convierte en un incentivo muy importante.Y ahí quisiera preguntarte sobre esa estrategia pionera del Flexi Viernes. ¿Qué significó para ustedes?
Anyela Holguín: Esto nació de una convicción muy clara en Grupo Hada: lo más importante para nosotros es nuestra gente. Entendemos que, como personas, somos una integralidad de muchas cosas: lo laboral, lo personal, lo familiar, nuestros hobbies, lo que nos gusta. Y para todo eso hay algo que hoy es invaluable: el tiempo. Hay algo que no se compara con nada, y es precisamente el tiempo. El tiempo pasa demasiado rápido y cada vez valoramos más cómo invertirlo y cómo hacerlo más productivo.Entonces, partiendo de ese equilibrio entre vida y trabajo, entendimos que primero somos personas. Primero tenemos que vivir, compartir con nuestras familias, ser buenos hijos, buenos padres y buenos seres humanos. A partir de ahí nos preguntamos qué podíamos hacer diferente. Todo esto viene muy marcado por la pandemia, porque la pandemia nos enseñó muchísimas cosas. En ese momento nos preguntamos: ¿y qué tal si cambiamos la forma de trabajar? ¿Y si, en lugar de trabajar cinco o seis días, trabajamos cuatro? ¿Seremos más productivos? ¿Tendremos más motivación para hacer nuestro trabajo en esos cuatro días sabiendo que podremos descansar viernes, sábado y domingo y dedicar tiempo a desarrollar otras habilidades o simplemente hacer otras cosas? Entonces nos lanzamos e iniciamos una prueba piloto. Claramente hubo resistencia. Existía la duda de si seríamos capaces de cumplir todos los retos en cuatro días. Nos apoyamos en varias estrategias, entre ellas la inteligencia artificial, la optimización de procesos y la optimización del tiempo para lograr que el trabajo pudiera hacerse en cuatro días. También tuvimos otro reto muy interesante: muchas personas comenzaron a sentir culpa los viernes. Decían: "No tengo que trabajar, ¿qué voy a hacer?". Incluso nos pasó que algunos colaboradores se encontraban en un centro comercial un viernes y pensaban: "Me vieron aquí un viernes...". Entonces empezamos a enseñarles que la vida va mucho más allá del trabajo. Comenzamos a ofrecer cursos de desarrollo de habilidades, culinaria, yoga, mindfulness y muchas otras actividades. Hoy, después de tres o cuatro años de haber implementado la estrategia, vemos que muchas personas desarrollan emprendimientos, adquieren nuevas habilidades y dedican ese tiempo a su bienestar y a su salud mental. Ha sido la mejor estrategia de fidelización que hemos tenido. Trabajar cuatro días hace que, cuando llega el jueves, el cuerpo ya sienta que terminó la jornada de la semana. Ese equilibrio entre la vida y el trabajo nos recuerda que somos mucho más que trabajadores: somos personas.
Lilian Robayo: Eso es súper interesante. Pero realmente son muy pocas las empresas que hoy están viviendo esta realidad tan valiosa. ¿Qué falta para que ese paradigma realmente permee a otras compañías de manufactura y a otros sectores?
Anyela Holguín: Mira, yo creo que hay que salirse de la caja y pensar diferente. A veces, lo conocido es lo más fácil, pero no necesariamente es lo mejor. En otros países tal vez existe una mayor apertura hacia la flexibilidad laboral. Voy a utilizar un término que usa mucho nuestro presidente: las "horas nalga". Las horas nalga no garantizan un trabajo productivo ni efectivo. Hoy la tendencia es diferente. Las generaciones y las personas buscamos cosas distintas, y tenemos que trabajar por resultados, no por la cantidad de horas que alguien permanece detrás de un escritorio. Eso no te hace mejor, ni más productivo, ni más eficiente. Cuando existe la libertad para que cada persona gestione cómo trabaja, pero lo que realmente importa es el resultado, todo cambia. Creo que nos falta abrir la mente, arriesgarnos a hacer cosas diferentes y escuchar lo que está diciendo el mercado. Mira, hoy los jóvenes —y me atrevería a decir que las personas en general— ya no están buscando únicamente estabilidad. Están buscando sentirse felices en la organización en la que trabajan. Cuando entendemos eso, tenemos que cambiar por completo la forma en que gestionamos el talento humano. Hoy tenemos un reto enorme. Hay una competencia muy fuerte, pero la pregunta es: ¿cómo competimos?, ¿cómo disminuimos la rotación?, ¿cómo fidelizamos entendiendo lo que la gente realmente quiere? La gente no quiere trabajar doce, trece o catorce horas durante cinco o seis días a la semana. Quiere disfrutar lo que hace y presentar resultados. Esa sería mi conclusión: las formas de trabajo han cambiado. Esa es una realidad.
Lilian Robayo: Es muy valioso lo que mencionas. Han recibido muchísimo interés por parte de empresas de distintas partes del mundo que quieren entender mejor los resultados que han obtenido con este modelo.
Anyela Holguín: Sí, hay muchas empresas interesadas. Sin embargo, creo que existe un factor que puede convertirse en un obstáculo: este tipo de iniciativas solo funciona cuando cuenta con el respaldo de la alta dirección. Si la alta dirección cree en esto, funciona. Si no lo cree, es muy difícil empezar. Hemos recibido el interés de empresas en Colombia, en México y en otros países. Pero lo que nosotros buscamos como Grupo Hada es transformar la forma de trabajar. No creemos que este modelo deba quedarse únicamente en Grupo Hada. Al contrario, nos encanta compartir nuestras lecciones aprendidas y decir: "Miren, a nosotros nos pasó esto y esto fue lo que aprendimos". Nuestra filosofía es contribuir a construir un mundo mejor.
Lilian Robayo: Es realmente muy poderoso lo que mencionas. Pero eso no habría sido posible si no hubiera existido esa convicción desde la alta dirección. ¿Qué fue lo que hizo posible que Grupo Hada desarrollara este modelo pionero y tan exitoso?
Anyela Holguín: El apoyo de la alta dirección. El respaldo y la convicción genuina de la Presidencia. Nuestro presidente apoyó la iniciativa, la impulsó y, sobre todo, dio ejemplo, porque todo empieza con el ejemplo. Aquí no se programan reuniones los viernes. Aquí nadie viene a trabajar los viernes. Y te cuento una pequeña infidencia: si un viernes él veía a alguien en la empresa, le preguntaba: "¿Usted qué hace aquí?". Eso hacía parte del ejemplo. O si alguien lo llamaba un viernes, respondía: "Qué pena, hoy no estoy trabajando". La clave ha sido el respaldo de la alta dirección, la convicción de la Presidencia y que esa convicción se traduzca en el ejemplo. Cuando el ejemplo viene desde arriba, termina permeando todo el liderazgo.
Lilian Robayo: Pues excelente, Anyela, muchísimas gracias. Realmente ha sido muy valioso tu testimonio y los consejos que hoy compartiste con los profesionales de empaque que nos escuchan en toda América Latina. Esta conversación confirma algo en lo que también creemos profundamente en PMMI: la innovación no viene únicamente de una máquina, de una línea de empaque o de un algoritmo. Viene de decisiones valientes que toman las compañías. Ese es precisamente el caso de Grupo Hada. No solamente lleva casi 70 años empacando productos para las marcas, sino que también está transformando la cultura laboral. Y tú, Anyela, eres prueba de que la gestión humana dejó de ser un área de soporte para convertirse en un motor estratégico de la competitividad industrial. Muchas gracias, Anyela.
Anyela Holguín: Muchísimas gracias a ti, Lilian, por este espacio. Creo que necesitamos hacer eco de estos temas y generar mucho, mucho ruido para que otras empresas también se animen a construir una forma diferente de trabajar. En Grupo Hada estamos convencidos de que el futuro de la manufactura no se construye únicamente con las máquinas, sino con las capacidades humanas. Así que gracias por este espacio, Lilian.
Lilian Robayo: Gracias a ti. Y a quienes nos escuchan —gerentes de planta, líderes de operaciones, de recursos humanos y de empaque—, el mensaje que deja este episodio es muy claro. La fidelización del talento no se resuelve necesariamente con un aumento de salario ni con una frase bonita. Se construye escuchando, dejando atrás viejos paradigmas, transfiriendo el conocimiento antes de que se pierda —como lo hace Grupo Hada con sus semilleros— y creando culturas donde la disciplina operativa y el ser humano, que es lo más importante, convivan de manera natural. Anyela Holguín, de Grupo Hada, muchísimas gracias nuevamente por tu tiempo, por tu honestidad y por abrirnos las puertas a una historia realmente inspiradora.
Y a ustedes, nuestra audiencia, gracias por acompañarnos una vez más en unPACKed con PMMI en Español. Sígannos, suscríbanse y no se pierdan el próximo episodio, porque en esta industria el empaque no es lo único que se transforma; también lo hacen las personas que lo hacen posible. Si les gustó este contenido, no olviden calificarlo y suscribirse. Para hacerlo, vayan a su aplicación de pódcast favorita y busquen unPACKed con PMMI en Español.
