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Promueva su talento humano: cómo las fabricantes de equipo original (OEM) identifican a los líderes emergentes

A medida que se avecina el cambio generacional de la fuerza laboral con m√°s de 2.7 millones de baby boomers prepar√°ndose para el retiro en Estados Unidos, las fabricantes de equipo original necesitan cerrar la brecha generacional.

Capitalice en el talento humano: cómo las fabricantes de equipo original (OEM) identifican a los líderes emergentes

Cuando los baby boomers se retiren, ¬Ņqui√©n dirigir√° su empresa? Es una pregunta que mantiene a los fabricantes de equipos originales de empaque y procesamiento despiertos por la noche, ahora m√°s que nunca, ya que m√°s de 2.7 millones de trabajadores calificados en Estados Unidos se retirar√°n de la industria manufacturera en la pr√≥xima d√©cada, seg√ļn The Manufacturing Institute.

Muchos fabricantes tienen una fuerza laboral que lleva m√°s de 20 a√Īos en su empresa, lo cual es excelente para desarrollar el conocimiento tribal que mantiene a las empresas trabajando como una m√°quina bien engrasada. Sin embargo, ¬Ņqu√© sucede cuando ese conocimiento tribal y esos trabajadores de larga data cuelgan sus sombreros por √ļltima vez?

En cualquier otra industria, publicar√≠an una oferta de trabajo o promocionar√≠an a los empleados desde dentro. Pero los fabricantes tienen dos factores en contra cuando se trata de reemplazar su fuerza laboral. Primero, no hay suficiente talento para todos. La brecha de competencias se est√° ampliando y los estudiantes no abandonan la universidad con las habilidades que las empresas necesitan para mantenerse a la vanguardia. E incluso si el plan de estudios estaba perfectamente en l√≠nea con las necesidades del mundo real, no hay suficientes personas que estudien rob√≥tica, ingenier√≠a y otros curr√≠culos de ciencias y matem√°ticas para satisfacer la necesidad de los 2.4 millones de empleos que quedar√°n sin cubrir desde ahora hasta 2028, seg√ļn Deloitte.

En segundo lugar, debido a que la industria manufacturera se vio muy afectada durante la recesi√≥n de 2007 a 2010, muchos OEM implementaron t√©cnicas de manufactura esbelta para aumentar la productividad con menos empleados. A veces, esto implica despedir empleados o reasignar personas a diferentes departamentos. Pero, por lo general, despu√©s de que una empresa implementa la manufactura esbelta, no contratan nuevos empleados durante a√Īos, lo que crea una brecha generacional dentro de su propia fuerza laboral. Esto es un problema porque es dif√≠cil cubrir puestos de nivel superior con empleados de nivel de entrada.

Este fue el caso de estudio de OEM Magazine, Morrison Container Handling Solutions. La compa√Ī√≠a tiene empleados que han estado con ellos durante los √ļltimos 30 a√Īos, y cuando la CEO Nancy Wilson se uni√≥ a la compa√Ī√≠a, la brecha generacional fue algo que reconoci√≥ de inmediato.

"Durante muchos a√Īos, pudimos crecer sin contratar porque nos volvimos esbeltos", dice Wilson. ‚ÄúY solo por desgaste o lo que sea, se convirti√≥ en derecho a lo que est√°bamos haciendo. Pero eso dej√≥ una gran brecha de personas que no tenemos c√≥mo reemplazar, nuestra gente calificada a medida que envejecen y se jubilan".

Morrison ha crecido un 70% desde 2012, y para seguir creciendo al ritmo que es actualmente, Wilson est√° identificando estrellas en ascenso en la compa√Ī√≠a, muchas de las cuales solo han estado con Morrison durante un par de a√Īos, y las est√° poniendo a cargo.

Hablemos de cómo retener la fuerza laboral

La retenci√≥n es otro obst√°culo que se interpone en el camino de los fabricantes que preparan el talento para asumir posiciones de liderazgo. Y no puede discutir la identificaci√≥n de l√≠deres emergentes sin discutir las estad√≠sticas que se√Īalan que 40% de ellos abandonan los empleos de manufactura despu√©s de solo un a√Īo. Un estudio reciente publicado por Tooling U-SME, un proveedor de soluciones de capacitaci√≥n en fabricaci√≥n, encontr√≥ que m√°s del 43% de los fabricantes experimentan una tasa de rotaci√≥n anual del 20%.

Antes de que los OEM puedan centrarse en identificar l√≠deres emergentes en su empresa, primero deben tomar medidas para mejorar la retenci√≥n. Una de las principales razones por las que los empleados, especialmente los millennials, dejan una empresa se debe a la falta de capacitaci√≥n, dice Ryan Jenkins, un orador de la pr√≥xima generaci√≥n y creador de 21Mill, una plataforma de microaprendizaje dise√Īada para desarrollar millennials y la generaci√≥n Z. Jenkins cre√≥ 21Mill porque se dio cuenta de lo mucho que las generaciones m√°s j√≥venes valoraban la capacitaci√≥n m√°s all√° de las lecciones t√≠picas de incorporaci√≥n y en el trabajo, y lo poco que se ofrec√≠a en industrias como la de la manufactura.

"Creo que la capacitaci√≥n es el componente m√°s importante en lo que se refiere a atraer y retener el talento de la pr√≥xima generaci√≥n", dice Jenkins. "La manufactura, espec√≠ficamente, tiene un nicho muy √ļnico en lo que se refiere al aprendizaje y el desarrollo y este espacio tiene muchas oportunidades para retener el talento si pueden aprender, desarrollar y capacitar correctamente".

21Mill.com ofrece cursos que generalmente no se imparten en un entorno de manufactura, pero este tipo de capacitaci√≥n interpersonal tambi√©n es muy valiosa para los empleados y muestra que una empresa est√° invirtiendo en su bienestar, dice Jenkins. Home Depot, Salesforce.com, Toyota y otras peque√Īas y medianas empresas utilizan la plataforma para involucrar a sus empleados.

La plataforma ofrece micro-aprendizaje, de cinco a 15 minutos de duración, cursos de desarrollo profesional que incluyen tareas específicas del mundo real que ayudan al aprendizaje. Algunas de las clases en la plataforma incluyen navegar conversaciones difíciles, marca personal, cómo las diferentes generaciones se acercan a la comunicación, la armonía entre la vida laboral y la vida personal, y desconectar los dispositivos móviles para conectarse con su equipo.

“Un fabricante podría decirles a sus empleados que tienen esta plataforma innovadora para que puedan aprender las habilidades no solo para tener éxito en la empresa, sino también en otros aspectos de la vida. Eso le dice mucho a un empleado, que su empresa está invirtiendo en ellos como individuo ", dice Jenkins.

Seg√ļn el informe de inteligencia de PMMI ‚Äú2019 Workforce Development Best Practices‚ÄĚ (‚Äú2019 Mejores Pr√°cticas de Desarrollo de la Fuerza Laboral‚ÄĚ de PMMI), m√°s del 85% de las empresas manufactureras dijeron que ofrecer educaci√≥n continua es la clave para la retenci√≥n del talento. Y la educaci√≥n temprana de los empleados tambi√©n puede ayudar a los gerentes a identificar a los trabajadores que pueden tener aptitudes para puestos m√°s calificados, seg√ļn el informe de PMMI.

Vea c√≥mo 12 de los L√≠deres emergentes en ascenso de PMMI ven la industria y qu√© creen que los gerentes pueden hacer de manera diferente para apoyar a las generaciones entrantes: ganadores del premio ‚ÄúOn the Rise‚ÄĚ.

En pocas palabras: retener a los empleados requiere una mayor participación de la gerencia, y una mayor participación de los gerentes abre líneas de comunicación y acceso a los líderes de la próxima generación.

Identificando líderes de próxima generación

A medida que los OEM se preparan para que sus empleados de larga data se jubilen, deben comenzar a preparar a las generaciones m√°s j√≥venes para tomar la iniciativa. Todo comienza con la identificaci√≥n de empleados que son l√≠deres naturales y tienen ideas innovadoras. Debido a que los gerentes deben enfocarse en todos los aspectos del negocio, puede ser dif√≠cil reconocer un talento √ļnico en todos los departamentos, por lo que aqu√≠ hay algunas t√°cticas que los fabricantes de m√°quinas pueden emplear para asegurarse de encontrar a los empleados que alg√ļn d√≠a podr√≠an liderar la empresa.

Reuniones semanales de proyectos: una compa√Ī√≠a de fabricaci√≥n de maquinaria que particip√≥ en el informe de PMMI declar√≥ que las reuniones semanales de proyecto no solo han ayudado a la compa√Ī√≠a a retener a los empleados, sino que tambi√©n ha permitido que la gerencia y otros empleados se conecten a nivel personal. Esto permite a los gerentes conocer a los empleados de una manera que no hubieran podido antes, proporcionando una idea de qu√© individuos poseen cualidades de liderazgo.

Programas de reconocimiento de empleados: ARPAC, un fabricante de equipos de fin de línea, cuenta con un programa de reconocimiento de empleados, que ayuda al equipo de gestión a identificar líderes emergentes a través de sus propios empleados.

“Tenemos el Programa Global Value Rewards donde los empleados pueden reconocer a cualquier persona en la empresa por los siguientes valores; ganas de ganar, respeto, sentido de urgencia, trabajo en equipo e integridad ", dice Mike Allegretti, gerente de marketing y documentación de ARPAC. "Si creemos que alguien ha ido más allá en cualquiera de estas categorías, redactamos un formulario sobre por qué creemos que se merece el premio y el destinatario puede ganar un premio de $ 100 y hasta $ 1,000 por reunir todos los valores".

Esto no solo ayuda a ARPAC a identificar líderes, sino que el informe de PMMI establece que ofrecer incentivos, que son una combinación de premios monetarios y de reconocimiento, como este, puede ayudar a mejorar las tasas de retención.

Solicite comentarios con m√°s frecuencia: la mayor√≠a de los gerentes dir√°n que su puerta siempre est√° abierta (para comentarios). Sin embargo, el estudio de Quantum Workplace titulado ‚ÄúThe State of Miscommunication‚ÄĚ (‚ÄúEl Estado de la falta de comunici√≥n‚ÄĚ) encontr√≥ que el 50% de los encuestados no se sienten c√≥modos expresando lo que piensan o presentando nuevas ideas en el trabajo. Las nuevas ideas de los empleados m√°s j√≥venes pueden impulsar la innovaci√≥n y racionalizar los procesos obsoletos en una empresa. Aliente a los empleados a solicitar comentarios a trav√©s de un cuadro de comentarios ubicado en el centro o por correo electr√≥nico. La evaluaci√≥n de los comentarios tambi√©n puede proporcionar informaci√≥n sobre qui√©nes son los pensadores avanzados en la organizaci√≥n.

Fomentar el crecimiento y apoyar a los líderes emergentes

Teniendo en cuenta la estad√≠stica de que el 40% de las generaciones m√°s j√≥venes dejan los trabajos  en manufactura despu√©s de solo un a√Īo, una vez que los OEM encuentren a sus l√≠deres de pr√≥xima generaci√≥n, deben apoyarlos para que se queden.

"Cuando encuentras un buen empleado, quieres conservarlo", dice Stephan Girard, director s√©nior de desarrollo de la fuerza laboral de PMMI. ‚Äú¬ŅY c√≥mo te aferras a ellos? Tienes que invertir en ellos ".

 

El estudio de PMMI tambi√©n revel√≥ una preocupaci√≥n que muchos fabricantes tienen actualmente, la caza furtiva de talentos. El estudio encontr√≥ que las compa√Ī√≠as quieren ofrecer promociones a trabajadores talentosos antes que otro competidor.

‚ÄúEn una era de caza furtiva y alta rotaci√≥n, las empresas han descubierto que proporcionar a los empleados una carrera profesional clara pero flexible conduce a una mayor retenci√≥n. En un mercado laboral apretado, si una empresa no est√° dispuesta a recompensar el talento, otra empresa lo har√°‚ÄĚ, se√Īala el informe.

Esto significa que los fabricantes deben ser más creativos en cómo apoyan a sus líderes emergentes y cómo abordan los programas de desarrollo profesional. Debido a que cada empresa opera de manera diferente y tiene su propia cultura, los OEM deberán fomentar el crecimiento de una manera que funcione mejor para su empresa y sus empleados.

A continuaci√≥n una variedad de formas en las que los fabricantes de m√°quinas pueden encaminar a una estrella en ascenso para liderar la empresa alg√ļn d√≠a.

Grupos de apoyo de l√≠deres: ARPAC cre√≥ un grupo llamado La Voz del Ma√Īana (VOT). Esta red est√° compuesta por empleados m√°s j√≥venes y tiene la tarea de encabezar de manera constructiva nuevas iniciativas en torno a la cultura y entregar las opiniones y voces de los empleados millenials a la gerencia. Este grupo no solo respalda las iniciativas con visi√≥n de futuro entre los empleados m√°s j√≥venes, sino que tambi√©n brinda a la empresa un vistazo a la pr√≥xima generaci√≥n de su equipo de gesti√≥n.

"Mi experiencia en el grupo VOT ha proporcionado un mayor compromiso entre el equipo ejecutivo senior, así como actividades de creación de equipos dentro de las diferentes disciplinas profesionales de ARPAC", dice Sam Sadler, gerente de productos de ARPAC. “Permite la colaboración entre departamentos que normalmente tendría dificultades para lograr sin la ayuda del grupo. Me ha brindado la oportunidad de desarrollar mis habilidades de trabajo en equipo, habilidades de presentación y nivel de confianza con niveles más altos de gestión. El grupo también me ayudó a desarrollar mis habilidades de liderazgo, ya que me da la oportunidad de desarrollar y lanzar programas internos y externos en ARPAC ".

Además de apoyar a las generaciones más jóvenes y fomentar el crecimiento entre los líderes emergentes, Jenkins de 21Mill dice que las oportunidades de tutoría inversa, como VOT, son una valiosa oportunidad de desarrollo de la fuerza laboral que muchos fabricantes pierden.

"Es tan eficaz porque la brecha generacional nunca ha sido tan grande como lo es hoy, y esta generación emergente literalmente tiene habilidades y conocimientos que las generaciones anteriores no tienen debido a la rapidez con que evoluciona la tecnología", dice Jenkins.

El Leadership Development Program de PMMI  (Programa de Desarrollo de Liderazgo de PMMI): Las Empresas Miembros de PMMI pueden enviar a sus l√≠deres emergentes al Programa de Desarrollo de Liderazgo de la asociaci√≥n, que fue dise√Īado para ayudar a desarrollar futuros l√≠deres y gerentes a trav√©s de evaluaciones multidimensionales, entrenamiento individual y comentarios de revisi√≥n por pares.

"El programa proporciona al participante una visi√≥n completa de 360 ‚Äč‚Äčgrados de sus puntos fuertes y algunas caracter√≠sticas que pueden necesitar mejoras si quieren convertirse en l√≠deres", dice Girard. ‚ÄúEl individuo puede solicitar comentarios an√≥nimos de [sus] pares, que tambi√©n pueden identificar brechas y √°reas en las que creen que quieren trabajar. Por ejemplo, muchas personas en el programa piensan que son excelentes comunicadores, pero luego las revisiones por pares revelan disparidades. Si hay una gran divisi√≥n all√≠, entonces esa es un √°rea para explorar, porque la comunicaci√≥n es una gran parte del liderazgo".

Obtenga más información sobre el Programa de desarrollo de liderazgo de PMMI y descubra cómo su empresa puede participar aquí.

Elogios y promociones: La forma m√°s efectiva de mostrarle a un l√≠der emergente que sus habilidades son valiosas es reflejar su progreso a trav√©s de comentarios y elogios. M√°s del 53% de los j√≥venes de 23 a 36 a√Īos adoran tanto los juegos que realmente pagan por los servicios de juegos, superando a los que pagan por cable y televisi√≥n, haciendo que los juegos sean m√°s populares que la televisi√≥n por primera vez, dice Jenkins. Pero, ¬Ņc√≥mo se aplica eso para obtener un ascenso en el trabajo?

"La raz√≥n por la cual los juegos son tan atractivos es porque los juegos informan a los jugadores de d√≥nde comenzaron, qu√© tan lejos han llegado y qu√© necesitan lograr", dice Jenkins. ‚ÄúEntonces, la gente juega constantemente debido al progreso. Tienen la sensaci√≥n de "voy a alguna parte, estoy progresando, estoy mejorando". Y desafortunadamente, extra√Īamos mucho de eso en el trabajo ".

Seg√ļn un estudio de Gallup titulado ‚ÄúReconocimiento de empleados: bajo costo, alto impacto‚ÄĚ, solo uno de cada tres empleados dice que reciben un reconocimiento y elogios efectivos por el trabajo que realizan. El estudio tambi√©n afirma que el reconocimiento es una de las mayores oportunidades perdidas para los l√≠deres y gerentes.

"La gente en general, los gerentes espec√≠ficamente, no hacen un buen trabajo al reflejar el progreso de las personas", dice Jenkins. ‚ÄúEl reconocimiento es importante, el apoyo es importante. La √ļltima f√≥rmula de retroalimentaci√≥n se parece a altos est√°ndares + reafirmaci√≥n+ direcci√≥n + apoyo. Entonces, eso puede sonar algo as√≠ como: ‚ÄėTengo altas expectativas para ti, s√© que puedes cumplirlas. Intenta este nuevo enfoque y, si fallas, te ayudar√© a recuperarte ". Creo que este comentario es generacionalmente agn√≥stico porque cualquiera responder√≠a mejor. Pero los datos y la investigaci√≥n muestran que esta generaci√≥n quiere m√°s comentarios, y los gerentes deben estar m√°s sincronizados con una estructura de comentarios como esta ".

Cubriendo la brecha

La forma en que los fabricantes originales de equipos OEM identifiquen y fomenten el crecimiento entre los l√≠deres emergentes en los pr√≥ximos 10 a√Īos podr√≠a determinar su legado. Pero los fabricantes de m√°quinas tambi√©n deben tener cuidado de no alienar a las generaciones mayores a medida que cambian su enfoque para orientar a sus empleados m√°s j√≥venes.

"Aseg√ļrese de crear un entorno en el que cada generaci√≥n pueda venir a la gerencia  porque cada generaci√≥n aporta un valor realmente √ļnico", dice Jenkins. "Es necesario crear esos momentos en los que se escuche cada voz y se represente a cada generaci√≥n, porque ahora m√°s que nunca, si la gente esconde la cabeza en la arena o solo mira una perspectiva, da√Īar√° el legado de su compa√Ī√≠a y evitar√° que progrese. Tan r√°pido como el mundo se mueve, cuanto m√°s comprendamos a las personas de nuestra organizaci√≥n y a los clientes a los que servimos de todas las generaciones, estaremos mejor equipados para prosperar en un mercado multigeneracional ".

Para obtener m√°s informaci√≥n sobre c√≥mo preparar su negocio y su fuerza laboral para la salida y la jubilaci√≥n de los baby boomers, consulte el informe de PMMI ‚Äú2019 Education and Workforce Development Best Practices‚ÄĚ (‚ÄúMejores Pr√°cticas de Desarrollo de la Fuerza Laboral en 2019 de PMMI‚ÄĚ).

Cómo mejorar la retención

Seg√ļn el informe de mejores pr√°cticas de educaci√≥n y desarrollo de la fuerza laboral de PMMI en 2019, el 60% de los fabricantes de m√°quinas encuestados tienen un departamento de recursos humanos que se dedica a la gesti√≥n del talento. Pero en las empresas m√°s peque√Īas, la gesti√≥n del talento fue dirigida por ejecutivos o altos directivos. M√°s del 80% de los encuestados mencion√≥ la gesti√≥n del talento como una prioridad alta o media, centr√°ndose en incentivos, capacitaci√≥n y otros programas de retenci√≥n de empleados.

Las empresas están desarrollando entornos de trabajo para retener el talento al incentivar a la nueva generación de trabajadores y centrarse en la comunicación abierta. Los incentivos reconocen a los trabajadores por sus contribuciones, mientras que la comunicación abierta garantiza la interacción cara a cara y las relaciones personales entre los trabajadores y la gerencia.

Aquí hay cuatro cosas que los fabricantes de máquinas pueden hacer hoy para ayudar a reducir las tasas de rotación en su empresa:

¬∑        Desarrollar un entorno con comunicaci√≥n abierta y relaciones directas con la gerencia.

¬∑         Incentivar y reconocer las contribuciones de los empleados.

¬∑         Identificar a los empleados con aptitud para puestos m√°s calificados con capacitaci√≥n temprana en el trabajo.

¬∑         Reconocer las contribuciones de los empleados.