Por Sterling Anthony, CPP
El empaque es una herramienta potente, versátil y multifacética que puede ser fuente de una ventaja competitiva. Ese elevado potencial se materializa con mayor frecuencia a través de proyectos. A diferencia del trabajo diario individualizado, un proyecto es una tarea de equipo. Su propósito es lograr un resultado deseado, dentro de limitaciones específicas de alcance, costo y tiempo. Por definición, los proyectos son inherentemente complejos; No existe un proyecto simple. La gestión de proyectos implica todos los esfuerzos necesarios para mantener el tren en la vía. Por lo tanto, una gestión eficiente de los proyectos es indispensable. De lo contrario, las perspectivas de un resultado exitoso son, como mucho, minúsculas.
Los proyectos de empaque abarcan una amplia gama de diversidad, desde la investigación, el diseño y el desarrollo de empaques hasta la instalación de líneas de embalaje, y todo lo demás. Las justificaciones para emprender proyectos de empaque son igualmente diversas. La demanda de empaque deriva de la demanda del producto contenido. Los cambios en el producto pueden generar cambios en el embalaje, desencadenando así proyectos. Además, el embalaje se encuentra entre las disciplinas más reguladas. En consecuencia, los cambios regulatorios pueden desencadenar proyectos. Más recientemente, la era de la sustentabilidad sigue generando su cuota de proyectos.
Los profesionales del empaque, quizás más que otros miembros del equipo, son aptos para trabajar en proyectos. Esto se debe a que el empaque es interdisciplinario y requiere un enfoque sistémico para gestionar las compensaciones entre las preferencias competitivas y conflictivas de las distintas partes interesadas, incluso en el trabajo diario. Esta experiencia, trasladada al trabajo en proyectos, es valiosa para operar dentro de la dinámica de equipo.
Sin embargo, los recién graduados de los diversos planes de estudios universitarios en embalaje no ingresan a la fuerza laboral con una base sólida en gestión de proyectos. Las universidades no satisfacen toda la demanda de profesionales del embalaje. Como tal, algunos profesionales son transferidos de otras disciplinas, con experiencia modesta en gestión de proyectos. Cualquiera que sea su ruta de llegada, es casi seguro que, en algún momento, si no repetidamente, la gran mayoría de los profesionales del embalaje participarán en el trabajo del proyecto.
A pesar de la diversidad de proyectos de embalaje antes mencionada, cada proyecto debe realizarse dentro de la misma estructura, una diseñada para obtener resultados consistentemente aceptables. Desafortunadamente, la realidad puede ser diferente. Un ejemplo es un enfoque ad hoc, en el que reina el trabajo independiente. Otro ejemplo es cuando existe un supuesto enfoque de la empresa hacia los proyectos, pero los equipos se desvían de él en circunstancias difíciles. Todo se reduce a esto: cualquier estructura para el trabajo de proyectos y la gestión de los mismos debe basarse en ciertos fundamentos. Ningún fundamento es más fundamental que el concepto de que un proyecto comienza, continúa y termina. El ciclo de vida resultante tiene cinco etapas: iniciación; planificación; ejecución; seguimiento y control, y cierre.
• Iniciación. Incluso el comienzo debe ir precedido de ciertas cuestiones. El principal de ellos es la autorización. La persona con autoridad debe recibir información convincente. Es necesario recopilar, organizar y presentar la información, lo que puede constituir un miniproyecto en sí mismo.
• Planificación. Esta es la hoja de ruta o, por una analogía diferente, el libro de jugadas. Estas cosas deben quedar claras: qué se debe hacer, cómo se debe hacer, quién debe hacerlo y cuándo se debe hacer. La relación entre los planes y los resultados deseados (también conocidos como entregables) debe ser fácilmente evidente, para descartar conjeturas.
• Ejecución. Aquí, los miembros del equipo llevan a cabo las tareas y responsabilidades asignadas, pero no de forma aislada. La coordinación y la comunicación son vitales. Inevitablemente, el proceso no siempre es continuo y fluido. Los miembros que sobresalen en esta etapa son aquellos que son ágiles y encuentran formas de sortear los obstáculos temporales, continuando mientras se corrigen las cosas.
• Monitoreo y Control. "Entonces, ¿cómo va el proyecto?" Ésa es una pregunta que podría formular en cualquier momento una parte interesada que no sea miembro. Se puede dar una respuesta confiable si esta etapa del proyecto se realiza bien. El establecimiento de hitos (establecidos en la etapa de planificación) es una de las ayudas probadas en esta etapa.
• Cercanía. Los proyectos se acallan, pero no se matan. La empresa vive con los resultados en el futuro. Una evaluación final honesta y objetiva debería especificar qué salió bien y qué salió mal. Ofrece perspectivas útiles que se pueden aplicar a otros proyectos.
Aunque las cinco etapas son lógicamente secuenciales, el progreso no siempre ocurre de manera secuencial. No es raro que se repitan algunas etapas. Algo descubierto durante la etapa de seguimiento y control, por ejemplo, puede justificar un regreso a la etapa de ejecución, o incluso un regreso a la etapa de planificación. El ida y vuelta podría subsistir o más de una iteración, también. Con cada iteración, hay una consecuencia en tiempo y costo.
Existen varias metodologías, gráficos, plantillas y software que pretenden ser herramientas para una gestión de proyectos eficaz y eficiente. Sin embargo, no justifican darle poca importancia al elemento de interfaz humana de la gestión de proyectos.
