Por Sterling Anthony, CPP
Un proyecto fracasa simplemente por no lograr su(s) objetivo(s) dentro de los límites especificados de alcance, costo y tiempo. Un proyecto puede fracasar hasta el punto de ser abandonado; sin embargo, la mayoría de los fracasos son menos espectaculares. Los proyectos de empaque fracasan por diversas razones, pero las que analizaré aquí se han demostrado una y otra vez.
Comienzo tardío. En particular, para un nuevo lanzamiento, el inicio de un proyecto de packaging debería coincidir con el del producto. Afortunadamente, en su mayor parte, la industria ha progresado más allá de los proyectos secuenciales, es decir, el desarrollo del producto completado, seguido del desarrollo del empaque. Un producto envasado, por definición, está formado por dos componentes: producto y envase. La interdependencia de ambos debe reconocerse en la etapa conceptual, que precede al trabajo del proyecto. En esa etapa, no es necesario que las referencias sobre el empaque sean detalladas, pero sí suficientes para permitir que el personal comience a visualizar y generar ideas.
Caminos paralelos. Un proyecto de packaging debe seguir un camino que se cruce con el de otras disciplinas involucradas. Es un requisito coherente con el carácter interdisciplinario del packaging, además de un enfoque sistémico. Hay dinamismo y fluidez en los proyectos, con asuntos en constante cambio. La mano derecha no sólo necesita saber lo que está haciendo la mano izquierda, sino que ese conocimiento debe extenderse hasta el nivel de los dedos.
Expectativas equivocadas. El empaque realiza las funciones superpuestas de contención, protección, comunicación, conveniencia y utilidad. Cualquier expectativa fuera de esas funciones se mantiene erróneamente. Si, por ejemplo, un producto carece de la calidad, el rendimiento y el valor requeridos, cambiar el empaque no resolverá el problema, más allá, tal vez, de un aumento temporal en las compras de prueba. Dicho de otra manera, si el empaque no es el problema, no puede ser la solución. Por otro lado, para un producto con la calidad, el rendimiento y el valor requeridos, el empaque puede marcar la diferencia competitiva.
Pobre investigación de antecedentes. Un proyecto de empaque rara vez, o nunca, es una tarea totalmente interna. Por el contrario, normalmente involucra a partes externas, por ejemplo, proveedores, diseñadores, laboratorios de pruebas, empacadores por contrato, etc. Son socios y, en función de su desempeño, también varía el desempeño de la asociación y, por extensión, el desempeño del proyecto. Siempre es una ventaja cuando los socios son de confiabilidad comprobada. Sin embargo, cuando un proyecto requiere la contratación de nuevos socios, debe existir un marco para su verificación eficiente.
Partes interesadas excesivamente involucradas. Una vez que un proyecto de empaque está en marcha, a veces las partes interesadas solicitan cambios. Los problemas potenciales son dobles. En primer lugar, las partes interesadas son desarrollo de productos, producción/fabricación, marketing, distribución, asuntos legales y adquisiciones, entre otros, por lo que las solicitudes pueden ser múltiples y tener una secuencia aleatoria. En segundo lugar, ningún cambio solicitado puede implementarse de forma aislada; en cambio, desencadenan un efecto dominó que requiere compensaciones. Es esencial que las partes interesadas establezcan sus necesidades antes del inicio del proyecto y solo soliciten cambios que puedan justificarse.
Gestión de riesgos inadecuada. Los envases pueden presentar riesgos, además de estar sujetos a riesgos. Los participantes del proyecto no deben ser miopes respecto de los peligros potenciales que plantea el empaque. Ser proactivo y estar dispuesto a participar en una amplia gama de “qué pasaría si” puede evitar demandas por lesiones personales o retiradas del mercado. Por otra parte, el empaque es un activo estratégico que debe salvaguardarse. Algunos proyectos generan tecnología patentada, propiedad intelectual y similares. En esos casos, los controles estrictos y el intercambio de información según sea necesario minimizan las posibilidades de que el empaque sea cooptado, infringido o pirateado.
Persona equivocada al mando. Un proyecto de empaque exitoso requiere un gerente que posea un determinado conjunto de habilidades. La persona debe ser experta en conciliar los deseos en duelo de sus compañeros de equipo. La persona debe ser capaz de acariciar sus egos sin dejar de ser fiel a los objetivos del proyecto. La persona debe ser la envidia de un malabarista de circo, manteniendo las bolas en el aire sin dejar caer ninguna. Y sí, la persona debe ser un maestro comunicador. Un gerente puede ser dedicado y trabajador, pero no ser el adecuado y estar fuera de su alcance. Eso puede suceder si el gerente no es el experto residente en los aspectos involucrados.
Habiendo analizado las siete razones del fracaso del proyecto, algunas observaciones finales pueden aportar una perspectiva adicional. En toda la industria, la frecuencia de los fracasos de los proyectos y su gravedad están subestimadas. Esto se debe a que, comprensiblemente, las empresas no están dispuestas a realizar tales divulgaciones. La perfección es ilusoria y el fracaso es relativo. Por lo tanto, se deduce que los productos envasados pueden (y terminan) en el mercado.
Todo se reduce a posibles sacrificios y posibles sanciones. Cuando, por ejemplo, la velocidad de comercialización es fundamental, recuperarse de una fecha de lanzamiento perdida puede llevar un período prolongado. Como otro ejemplo, los sobrecostos pueden obligar a tomar una decisión entre un margen de beneficio reducido y un precio más alto (lo que podría afectar negativamente a la demanda). Como último ejemplo, están los efectos perjudiciales que el fracaso tiene sobre el espíritu de cuerpo. Nadie anhela asociarse con el fracaso. Los miembros del equipo pueden participar en recriminaciones y ser reacios a trabajar con otras personas en el futuro. Esto es preocupante porque la gente de una corporación es su activo más valioso.
