Por Ing. Jorge Maquita (*)
Desde el punto de vista cultural he observado ciertos síndromes que tienen un efecto sobre el proceso de innovación y que podrían ayudar a comprender lo que se debe y no se debe hacer para impactar su efectividad.
También para identificar formas que puedan generar un ambiente propicio y autoalimentado, permitiendo así catapultar la creación de empaques y productos en una empresa. Porque existen aspectos que no solamente no estimulan a la innovación sino que pueden paralizarla o matarla. Aspectos que pueden acabar con ella desde adentro y desde afuera.
En el campo de envase y embalaje existen ingenieros con hambre de generar un impacto real en el crecimiento de la empresa, y la innovación está en el ADN de este crecimiento.
La innovación está en el ADN del crecimiento de empresas en la industria del envase y embalaje.Getty images
La idea de generar esta cultura de innovación no solo está ligada a tener un momento “eureka”, y de ahí partir para construir el futuro de la compañía. El fin último de la innovación como cultura y proceso está en crear una ruta para generar una etapa “discovery” que investigue lo que existe allá afuera, conecte los puntos de diferentes sectores de la industria, y cree un pipeline que alimente las ideas y las evalue bajo distintas perspectivas.
Es muy importante, asimismo, integrar la voz del consumidor, conocer sus expectativas, los puntos débiles que señalen áreas de oportunidad en el desarrollo de los empaques, y que deben llevar a soluciones innovadoras. Entendiendo, por supuesto, que la innovación es un proceso que requiere de la participación de todas las áreas de una empresa.
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Desafíos de la innovación: el síndrome 'Menos es más
Todas las empresas experimentan un importante proceso de reducción de costos al menos una vez cada 3 años, ya que crecen más de lo necesario, al menos para las operaciones actuales. Generalmente este proceso de productividad se disfraza repitiendo el lema: “Menos es más”. Es decir, es necesario reducir personal y centrar el equipo humano que permanece para atender las prioridades.
Jorge Maquita, director de Packinnovation Consultores y director de innovación de la Asociación Mexicana de Envase y Embalaje, AMEE.
¿Qué no hacer?
Esta afirmación en principio es una solución válida, pero al reducir el personal existe el riesgo de limitar demasiado el espacio para la ideación, para pensar y probar nuevos conceptos o ideas. Y ello justamente puede mitigar el resultado de las ideas innovadoras reemplazándolas por acciones inmediatas únicamente útiles para apagar incendios. En la práctica, entonces, lo que sucede es que se termina invirtiendo en “innovación” de bajo impacto (si es que así se puede llamar). Por ejemplo, con líneas de extensión o cambios menores que consumen miles de recursos sin efecto en el mercado, o en el crecimiento de las empresas.
Así mismo, el principio “menos es más” lo aplican distintas empresas para recortar presupuestos. Y es bien sabido que la primera víctima de un recorte de presupuestos es la capacitación, aunque al mismo tiempo se les exija más y más a los empleados.
La segunda víctima son los congresos, las exposiciones, los seminarios y talleres de actualización. Equivocadamente muchos directivos asumen que los empleados asisten a estos eventos “a perder su tiempo”.
¿Qué hacer?
Innovar es generar ideas, probar nuevos usos, examinar, tocar y sentir nuevos materiales, probar, exponerse o desarrollar prototipos, etc. Y todo ello requiere tiempo. Pero no tiempo libre, sino tiempo dedicado a propósito y que esté contemplado dentro del presupuesto.
Google, 3M y algunas otras empresas son muy conocidas por sus innovaciones, pero ellas son el resultado directo de establecer políticas que exigen que entre 15 y 20% del tiempo de los empleados se dedique a trabajar en los proyectos que elijan.
Las empresas planifican el tamaño de la organización y la carga de trabajo al 80%, de esa manera:
· Sus colaboradores podrán planificar su trabajo de desarrollo de tal forma que se incluyan todos los pasos y se consideren todos los riesgos, y también se podrá diseñar un plan de respaldo.
· Su equipo y su organización dedicarán tiempo a buscar y probar nuevas soluciones y a aprender de ellas.
Todo esto debe tener en cuenta la importancia de organizar foros y espacios donde los empleados puedan presentar y discutir de manera periódica lo que han descubierto. Ello sin mermar las acciones inmediatas de lo que se conoce como las“low hanging fruits”.
Existen dos resultados posibles al elegir cualquiera de los escenarios anteriores:
1. Un pipeline de innovación que se alimenta continuamente, que tiene un horizonte de 1 a 5 años, con proyección de crecimiento para la empresa.
2. Un calendario de lanzamiento de productos/empaques de 6 meses a 1 año lleno de extensiones de línea, productos apresurados en el mercado con costos de diseño excesivo y sin impacto significativo en el mercado. Todo ello induciendo la generación de un círculo vicioso que conducirá a una reducción continua de costos, recursos, y personal; y poniendo en peligro la propia existencia de la empresa, tanto por sus vulnerabilidades financieras como por la posibilidad de ser desplazada por empresas más pequeñas y flexibles.
Al mismo tiempo las compañías deben considerar presupuestos de capacitación y asistencia a talleres, seminarios, congresos y exposiciones, puesto que ellos son puntos de encuentro para aprender de nuevas tecnologías, ver innovaciones, conocer contactos clave y, sobre todo, porque es donde se logran unir los puntos de temas disimiles que pueden intersectarse con las necesidades de las empresas.
Todo lo anterior siempre bajo criterios que:
· Permitan al ingeniero de empaque crecer en sus competencias, analizándolo desde la perspectiva de darle herramientas para aportar valor a la empresa.
· Faciliten que la asistencia a las conferencias sea planificada con objetivos claros y entendiendo el contexto de aquellas.
· Promuevan que la asistencia a congresos y eventos de capacitación sea para dialogar con los conferencistas, donde se pueda extraer toda la información que requieren y mantener contacto con los jugadores clave mas allá de los mismos eventos.
· Coadyuven a realizar reuniones de seguimiento post evento, para revisar los accionables inmediatos, identificar las áreas de oportunidad, y el desarrollo de un plan para evaluar y añadir en la etapa “discovery” todo lo que se visualizó.
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Superar el síndrome 'No hay tiempo para eso', clave para la innovación
Todas las empresas, independientemente del tipo de producto que fabrican y venden, buscan el crecimiento empresarial, adquiriendo otras empresas, fusionándose con otras compañías y/o lanzando nuevos productos/empaques.
Este último es el caso más recurrente, ya que no requiere de una importante cantidad de dinero para invertir, ni esfuerzos para pasar por las regulaciones de agencias gubernamentales anticompetitivas. Sólo se necesita una inversión mucho menor para probar nuevos envases o embalajes, nuevos sabores y conceptos.
Cuando de innovar se trata, el jefe no es quien lo sabe todo, sino quien puede canalizar las fortalezas de cada individuo en la organización.Getty images
Con la cantidad adecuada de tiempo y dinero invertido en el proyecto, incluida la investigación de mercado y de consumo, y una proyección sólida de los volúmenes, lo más probable es que el nuevo producto tenga éxito.
¿Qué no hacer?
La falta de recursos y de un canal de innovación y la prisa por lanzar algo, a veces como reacción a la jugada de un competidor, hace que las empresas compriman demasiado sus cronogramas, tratando de lograr de una sola vez sin errores ni pruebas, ni fases de desarrollo, etc.
El resultado de esto:
· Equipos disfuncionales de trabajo abrumados y sobrecargados, sin espíritu alguno de colaboración, listos para señalar con el dedo cuando se presenta una falla o cuando alguien se retrasa en el cronograma.
· Los retrasos por falta de decisiones oportunas, por no considerar factores externos fuera de control, como agencias gubernamentales, agencias de diseño, entre otras, por establecer supuestos optimistas de plazos todo el tiempo crean una gran presión sobre el último segmento de sus cronogramas, apresurando así las decisiones con muchos factores de seguridad, lo que se traduce en costos excesivos, saltándose los protocolos necesarios para garantizar la calidad del producto y, en última instancia, ponen en riesgo la reputación de la marca.
· Las palabras “desarrollo” y “ampliación” están prohibidas en el vocabulario de la empresa o demonizadas como “prueba y error”, lo que significa que la mayoría de los pasos para llegar a una solución optimizada se eliminan, obligando así a que la solución esté disponible, y muchas veces con soluciones sobrediseñadas. Un gran ejemplo de esto es la falta de datos cuantitativos sobre estudios de vida útil, lo que resulta en un diseño y desarrollo hecho a ciegas.
· La mayoría de las medidas contingentes se convierten en medidas permanentes ya que, nuevamente, no se da el tiempo necesario para analizarlas y arreglarlas.
· Al final, se pierde la intención de lanzar un producto innovador al mercado y las empresas acaban lanzando productos “nosotros también lo tenemos”, a un coste superior al previsto y con un éxito menor o nulo.
¿Qué hacer?
Además del hecho de que se debe crear un equipo de trabajo con un tamaño, carga laboral y recursos razonables, “viabilidad”, “desarrollo” y “escalamiento” son palabras que deben integrarse en el vocabulario de la empresa y en la planificación del lanzamiento de nuevos productos.
El involucramiento temprano del área de ingeniería de empaque en los procesos como participante y líder debe ser considerados. La planificación y ejecución de un proyecto deben tomarse en serio, proporcionando las herramientas y el personal adecuados para garantizar que se de un seguimiento preciso y oportuno de todas las actividades, lo que significa que todos los departamentos involucrados deben compartir y centralizar sus cronogramas en uno solo. Y los cronogramas deben ser revisados tanto por el responsable del proyecto, como por las áreas involucradas.
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¿Qué representa el síndrome de Procusto para la innovación en empaques?
En la mitología griega, un gigante llamado Procusto invitaba a la gente a pasar la noche en su cama de hierro, en su hostería. Pero había una trampa en esta hospitalidad: insistía en que el tamaño de cada visitante debía coincidir perfectamente con el tamaño de la cama. Si los visitantes eran demasiado bajos los estiraba descoyuntándolos, y si eran demasiado altos para el tamaño de la cama les cortaba las piernas.
¿Qué no hacer?
En las organizaciones actuales este síndrome presenta diferentes síntomas; algunos de ellos visibles, otros muy sutiles. En general está relacionado con el jefe que teme que sus colaboradores destaquen entre los demás, porque traen ideas nuevas nunca escuchadas, porque dominan algunos conocimientos que el jefe no domina, porque son autónomos, reconocidos (más no su jefe), etc.
A este tipo de sujetos se les etiqueta erróneamente como una amenaza para el status quo de la organización o del departamento, o del mismo jefe. Entonces, en lugar de utilizar esa fortaleza, el jefe o la organización etiqueta a estas personas como disruptivas, inconformes, desorganizadas, caóticas, etc. Y los jefes actúan sobre ellas micro-gestionándolas, controlándolas, poniéndoles límites exagerados y canalizando la decisión o el proceso a través de ellos.
Al final consiguen su objetivo, ya sea deshaciéndose del personal disruptivo o aburriéndolos, de manera que la única perdedora en todo esto es la misma organización.
¿Qué hacer?
Lo mejor que puedes hacer con personas que destacan en tu departamento o en tu organización es promover un ambiente que fomente esa energía, esa creatividad, escucharlos y empezar a aprender liderazgo situacional, ya que no todos los empleados están equipados de la misma manera y algunos necesitan más apoyo que otros. En la diversidad de enfoques está la creatividad.
El jefe no es quien lo sabe todo, sino quien puede canalizar las fortalezas de cada individuo para potenciar la eficacia y la creatividad de su departamento. Al final, aunque parezca una paradoja, la mejor característica de un jefe serán las personas que se fortalecieron en su departamento y ascendieron a una mejor posición.
Espere una segunda parte de esta serie “Los síndromes 'asesinos' de la innovación”.
(*) Nota acerca del autor:
El Ing. Jorge Maquita es experto y líder estratégico, innovador e influenciador en temas de la industria de empaque y actualmente es el director de Packinnovation Consultores y director de innovación de la Asociación Mexicana de Envase y Embalaje, AMEE.
Con 10 patentes en empaque para bebidas y más de 23 millones de dólares de ahorros y lanzamiento de empaques para más de 400 nuevos productos con una alta tasa de éxito para marcas como Gatorade, Pepsi, 7Up, Driknfinity, Hellmann's, Knorr, Bestfoods, AdeS, y compañías como PepsiCo (Pepsi), Unilever, Bestfoods, Kraft, Mars, Masterfoods, ACH, Bimbo, Jugos Del Valle, MeadJohnson, Reckitt Benckiser, AMCOR, Jorge ha administrado proyectos de alta complejidad con equipos internacionales multifuncionales, que involucran proyectos de capital, entre otros rubros.
Jorge Maquita es experto, además, en sustentabilidad, innovación de procesos, materiales de empaque y sus tecnologías de fabricación (plástico rígido y flexible, cartón, vidrio, metal), así como en tecnologías líderes en innovación de empaques e interacción del producto para industrias como alimentos y bebidas, hogar y cuidado personal, y lácteos, entre otras.
