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Planificación pospandémica

Cómo reanudar de manera responsable las operaciones in situ, la continuidad del negocio y la seguridad de los trabajadores en 2021.

Planificación pospandémica

La noticia de las vacunas COVID-19 efectivas de varias compa√Ī√≠as farmac√©uticas tiene a las personas anticipando vivir una vida sin m√°scaras muy pronto. Pero los expertos dicen que no ser√° tan r√°pido. Realmente no estaremos fuera de peligro hasta que haya una vacunaci√≥n generalizada y la tasa de contagio baje, y eso podr√≠a llevar un tiempo.

Eso significa que, a medida que avanzamos hacia 2021, todav√≠a habr√° pautas a seguir de los Centros para el Control y la Prevenci√≥n de Enfermedades (CDC) en torno al equipo de protecci√≥n personal (PPE) y el distanciamiento social. Las empresas seguir√°n permitiendo el teletrabajo y continuar√°n invirtiendo y utilizando tecnolog√≠a para mantenerse conectados con empleados, socios, proveedores y clientes, independientemente de la ubicaci√≥n. Y tengan esa m√°scara a mano porque muchos ciudadanos estadounidenses est√°n adoptando el uso de m√°scaras en p√ļblico e, incluso despu√©s de que pase la pandemia, una m√°scara puede ser la nueva norma social en cualquier momento en que alguien no se sienta bien. M√°scaras s√≠, apretones de manos no.

Pero no es solo el comportamiento humano lo que está cambiando. El negocio también ha cambiado. Los fabricantes han aprendido a ser resistentes durante esta pandemia, respondiendo rápidamente a las interrupciones en la cadena de suministro y en sus propias operaciones. Y la "nueva normalidad" podría haber llegado para quedarse.

Planificaci√≥n pospand√©micaAuriculares de colaboraci√≥n remota de RealWear.Foto RealWear‚ÄúPermitir la continuidad del negocio tiene implicaciones radicales m√°s all√° de la pandemia‚ÄĚ, dice Wes Sylvester, director global de pr√°ctica industrial, energ√©tica y de manufactura en Cisco Systems Inc. ‚ÄúHemos pasado mucho tiempo hablando con CIO, CFO y personas que dirigen las plantas, y la mayor√≠a de ellas est√°n descubriendo que la seguridad ser√° de suma importancia cuando hagan una transici√≥n de regreso. Y est√°n trabajando para ser m√°s resilientes, desde la diversidad de proveedores hasta la oportunidad de volver a la oficina o hacer que m√°s roles funcionen permanentemente desde casa. Todos est√°n enfocados en el trabajo desde casa y el acceso remoto y esas cosas que creemos permanecer√°n despu√©s de que los problemas hayan desaparecido. Pero una encuesta que vi recientemente dec√≠a que el 75% de los trabajadores todav√≠a quieren una oficina y un lugar donde ir. Por lo tanto, cuando piense en ampliar el acceso remoto y el trabajo, tambi√©n debe pensar en c√≥mo reducirlo en tiempos de crisis ".

La crisis puede ser una pandemia, un corte de energ√≠a o un desastre natural. Es cualquier cosa que interrumpa las operaciones. En el futuro, la continuidad del negocio requiere resiliencia, que seg√ļn Sylvester se basa en cuatro comportamientos comerciales: responder, reimaginar, reinventar y recuperarse.

Responder equivale las reacciones inmediatas "obligatorias" que incluyen el distanciamiento social, el rastreo de contactos, el equipo de protección personal, la detección de temperatura y la limpieza. Reflect incluye un plan para los próximos tres a 12 meses, como modos de trabajo híbridos, estabilización de la cadena de suministro, retención del conocimiento institucional y adopción de acceso remoto, expertos remotos y trabajadores móviles. Reimaginar incluye un plan para la nueva normalidad. Eso podría significar nuevos negocios digitales, nuevos productos, suministros cercanos, cadenas de suministro más conectadas y tecnologías de manufactura avanzadas. Y luego una empresa puede recuperarse poniendo en funcionamiento nuevos modelos.

Por supuesto, reinventar requiere que la gerencia piense de manera diferente.

Desarrollo de estrategia de futuro

Si bien todos podemos aprender del a√Īo pasado, es m√°s importante mirar hacia el futuro. Entonces, por ejemplo, aqu√≠ estamos en un mundo en el que empresas como Facebook anuncian que anticipan que la mitad de sus empleados trabajar√°n permanentemente desde casa para el 2030, como resultado de una pandemia que est√° cambiando la forma en que trabajamos. Pero no es tan f√°cil de hacer. Requiere tecnolog√≠a, pol√≠ticas, cambios de proceso, nuevas reglas y un cambio de cultura para garantizar que las personas que trabajan en casa se sientan tan recompensadas y al tanto de las que trabajan en el lugar.

"Es un problema del sistema", dice Mark Johnson, cofundador y socio senior de la firma de estrategia de crecimiento Innosight. “Intentar que alguien haga algo importante significa no seguir el camino tradicional hacia arriba y hacia adelante. No es como seguir Lean y Six Sigma para impulsar la mejora de la eficiencia. Es un cambio radical, un punto de partida y una transformación".

Planificaci√≥n pospand√©micaJohnson es coautor de un libro sobre c√≥mo hacer evolucionar una organizaci√≥n hacia un nuevo paradigma. El libro, llamado ‚ÄúLiderar desde el futuro, c√≥mo convertir el pensamiento visionario en un crecimiento revolucionario‚ÄĚ, se centra en un concepto llamado ‚Äúel futuro de regreso‚ÄĚ, que aborda las barreras al cambio que existen en las organizaciones establecidas. ‚ÄúLos sistemas reemplazan a los sistemas, entonces, ¬Ņcu√°l es el nuevo sistema? Imag√≠nese eso, dise√Īe y vuelva a trabajar ".

Para ello, responda las preguntas: ¬ŅCu√°l es el objetivo y cu√°les imagina que son todas las piezas del sistema en el futuro? ¬ŅQu√© suposiciones ha hecho y c√≥mo regresa a los experimentos que necesita comenzar hoy?

Y, si bien puede parecer un ejercicio de ingenier√≠a inversa, ‚Äúla diferencia aqu√≠ es que el sistema no es solo tecnol√≥gico, sino que involucra a humanos. Nadie sabe c√≥mo ser√° el mundo dentro de diez a√Īos, pero al tener las conversaciones, incorporar las tendencias y los posibles disruptores, y dedicar el tiempo a hacer las preguntas correctas y a tener las discusiones adecuadas, comienza a desarrollar un punto de vista‚ÄĚ, dice Johnson. "Est√° lleno de suposiciones, pero los equipos de innovaci√≥n a menudo se sorprenden por el sentido de la direcci√≥n que tienen de hacia d√≥nde quieren ir".

Durante la crisis del COVID-19, muchas cosas han cambiado y no van a desaparecer, dice Johnson. La gerencia debe hacer preguntas para averiguar c√≥mo ser√° el ‚Äúsistema‚ÄĚ de la empresa en el futuro. "Pero la mejor pregunta es, '¬Ņtenemos un plan para aprender?'"

Un buen lugar para comenzar a aprender es observar otras industrias. En educación y en ciudades con edificios inteligentes, hay monitoreo social a distancia y espacios de aprendizaje híbridos con tecnología avanzada. "En los edificios inteligentes, tenemos una solución de cámara increíble en la que observamos a las personas para ver si están socialmente distanciadas y si están usando el equipo de protección personal correcto", dice Sylvester de Cisco.

Cisco también se está asociando con otros proveedores de tecnología, como Rockwell Automation, para conectar de forma segura las redes de TI y OT, y una colaboración con RealWear ayudó a Dairy Farmers of America (DFA) a cambiar rápidamente la producción y distribución de leche en los primeros meses de la pandemia. La DFA es una cooperativa compuesta por más de 13,000 agricultores de todo Estados Unidos que eran considerados trabajadores esenciales e infraestructura crítica cuando llegó el COVID-19. El problema era que la mayoría de la leche y los productos lácteos de DFA se distribuían en escuelas, negocios y restaurantes, todos los cuales fueron cerrados, lo que envió a más personas a la tienda de comestibles. DFA no fue capaz de trasladar rápidamente la distribución a gran escala a las tiendas de comestibles. Entonces, con la obligación de llevar alimentos a los consumidores y la obligación de mantener a los agricultores en el negocio, DFA recurrió a Cisco para que los ayudara a resolverlo.

Con ingenieros trabajando en casa y menos personal de planta en el lugar, hubo una falta de interacción y comunicación. Las personas que trabajaban en el lugar debían reunirse, mientras se mantenían a dos metros de distancia. Además, los viajes no existían, por lo que los fabricantes de equipos originales no podían acudir al lugar para reparar el equipo.

‚ÄúConfiguramos pantallas remotas, sistemas Webex y los auriculares RealWear para que todos pudieran unirse, verse e interactuar en video en la misma reuni√≥n sin tener que estar en la misma sala de conferencias‚ÄĚ, dijo Sylvester. La ‚Äútableta de manos libres‚ÄĚ RealWear tambi√©n ayud√≥ a los equipos de los sitios de fabricaci√≥n a conectarse de manera segura con los fabricantes de equipos originales, proveedores y contratistas para obtener soporte experto remoto. ‚ÄúAhora estamos trabajando con ellos en cu√°l es el plan para los pr√≥ximos tres a 12 meses, [como] si mantendremos un modo de trabajo h√≠brido y si hay un ahorro de costos. Adem√°s, ¬Ņc√≥mo usaremos esta tecnolog√≠a para capacitar a la fuerza laboral de la pr√≥xima generaci√≥n?‚ÄĚ.

Mejores pr√°cticas de recursos humanos

El  ADP Research Institute encuest√≥ recientemente a m√°s de 25,000 empleados en todo el mundo de 25 pa√≠ses para comprender el compromiso, la resiliencia y el impacto de COVID-19 en el lugar de trabajo en 2020. Solo el 17% de los trabajadores demostr√≥ ser altamente resiliente en medio de la pandemia, pero la resiliencia aumenta con los hechos, la comunicaci√≥n directa y la experiencia personal. Seg√ļn el informe, ‚Äúeste hallazgo tiene profundas implicaciones para los l√≠deres. Si es cierto que demostramos m√°s resiliencia en el lugar de trabajo cuanto m√°s de cerca y personalmente nos acercamos a la realidad del COVID-19, podemos concluir que endulzar o blanquear esa realidad no es √ļtil. La gente necesita hechos, no tranquilidad alegre. La experiencia personal de la realidad del problema parece ayudar a desarrollar la resiliencia para ayudar a las personas a superar el miedo y acceder a su capacidad".

En PMMI, la Asociación para las Tecnologías de Envasado y Procesamiento, este enfoque honesto y directo ha creado un entorno en el que los empleados se sienten lo suficientemente seguros como para volver a trabajar en un horario escalonado de tres días en la oficina y dos días de teletrabajo. Fue un enfoque gradual que incluyó encuestas a los empleados para medir los niveles de comodidad y un grupo de trabajo para asegurarse de que todos estuvieran seguros.

‚ÄúDurante la pandemia, las palabras clave que usamos son ‚Äėflexible¬ī y  ¬īresponsable¬ī, dice Laura Clairmont, directora de recursos humanos de PMMI, y se√Īala que la fase uno comenz√≥ en mayo con personas que vienen un d√≠a a la semana y ahora est√°n en fase tres, que son tres d√≠as en la oficina. El grupo de trabajo verificar√≠a los n√ļmeros de COVID-19 para las ubicaciones geogr√°ficas de sus oficinas, evaluar√≠a c√≥mo se sent√≠an todos y tambi√©n seguir√≠a las recomendaciones de los CDC y Virginia de un enfoque gradual para la reapertura. Luego pasaron a la siguiente fase de tres d√≠as en la oficina, que permanece en su lugar con flexibilidad basada en la necesidad de ir a la oficina para las reuniones, o la necesidad de estar en casa con los ni√Īos que est√°n aprendiendo a distancia. A cada empleado se le toma la temperatura antes de ingresar al edificio, lo cual se hace a trav√©s de una pantalla sin contacto. Y hay equipo de protecci√≥n del personal adecuado disponible para los empleados en toda la oficina, y mientras est√°n en la oficina tienen reglas estrictas sobre las personas en las oficinas y salas de reuniones para garantizar el distanciamiento social. Los gerentes son responsables de saber c√≥mo le est√° yendo a su personal, especialmente a los trabajadores remotos. Y dado el estr√©s de la situaci√≥n, se anima a todos a utilizar el programa de asistencia para empleados que incluye acceso las 24 horas, los 7 d√≠as de la semana a un profesional de salud mental externo.

‚ÄúEsta es la norma hasta que se acabe el COVID-19‚ÄĚ, dice Clairmont. ‚ÄúY est√° funcionando. Estamos funcionando y podemos hacer todo nuestro trabajo sin problemas aunque la gente no se ve [todos los d√≠as]‚ÄĚ. Una de las herramientas que ha ayudado a conectar a las personas dondequiera que est√©n trabajando es la adopci√≥n por parte de la asociaci√≥n de la plataforma de comunicaciones basada en la nube RingCentral que admite reuniones de voz, texto, videoconferencias y web, que se implement√≥ antes de la pandemia. De hecho, est√° funcionando tan bien que Clairmont anticipa que los empleados querr√°n continuar trabajando a distancia despu√©s de la pandemia. "Pero todav√≠a no tenemos una respuesta para eso".

Y, una vez que una vacuna est√° disponible para las masas, hay otra pregunta a la que los profesionales de recursos humanos pueden no tener la respuesta: ¬ŅPueden los empleadores privados exigir a los empleados que se vacunen?

La pregunta de la vacuna

Seg√ļn la Revisi√≥n de la Ley Nacional: ‚ÄúDebido a que no existe una ley o reglamento que aborde directamente este tema, los empleadores que est√©n considerando una pol√≠tica de vacunaci√≥n COVID-19 obligatoria deben analizar c√≥mo se han interpretado las pol√≠ticas de vacunaci√≥n contra la influenza obligatorias ... Es posible que la Comisi√≥n de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) puede abordar la vacuna COVID-19 de manera diferente a su posici√≥n tradicional sobre las vacunas contra la influenza obligatorias. Desde el comienzo de la pandemia, la EEOC ha reconocido que el COVID-19 cumple con el umbral m√°s alto 'est√°ndar de amenaza directa', que permite a los empleadores realizar investigaciones y controles m√©dicos m√°s extensos de lo normal".

Y, digamos que un empleador sigue la ruta de exigir vacunas antes de que alguien pueda regresar al trabajo, necesitar√° una forma que cumpla con la HIPAA para que las organizaciones de recursos humanos administren y rastreen las vacunas. La empresa de tecnolog√≠a de gesti√≥n de la salud, ixlayer, anunci√≥ recientemente la Plataforma de administraci√≥n de vacunas COVID-19 que podr√≠a desempe√Īar un papel importante en la √ļltima milla de la vacunaci√≥n, incluida la incorporaci√≥n de historias cl√≠nicas, la participaci√≥n de los pacientes y la notificaci√≥n de datos cr√≠ticos a los departamentos de salud federales, estatales y locales. A trav√©s del panel de ixlayer, los empleadores, los departamentos de salud y otras organizaciones podr√°n dividir las responsabilidades y administrar el acceso.

La plataforma ixlayer proporciona una forma para que los empleados se eduquen previamente sobre la vacuna y pasen por un proceso de detecci√≥n desde la comodidad de su hogar para que el personal cl√≠nico ya tenga su informaci√≥n. Luego, despu√©s de la vacunaci√≥n, existe la posibilidad de seguir al individuo para asegurarse de que no haya efectos secundarios y de que haya un seguimiento, ya que las vacunas actuales contra el coronavirus requerir√°n dos inyecciones espaciadas con tres o cuatro semanas de diferencia. ‚ÄúBas√°ndose en la base de nuestra tecnolog√≠a, ixlayer se est√° transformando en un sistema de distribuci√≥n de vacunas y pruebas totalmente integrado para que las organizaciones gestionen y escalen las respuestas de COVID-19 desde una plataforma central sin problemas y de manera eficiente‚ÄĚ, dice Pouria Sanae, CEO de ixlayer.

El seguimiento de vacunas es solo otro cambio que las organizaciones pueden ver avanzando. Pero los cambios est√°n afectando todos los aspectos del negocio, incluidas las ventas.

Cuanto m√°s cambian las cosas, m√°s permanecen igual

Seg√ļn Growth Dynamics, una empresa de an√°lisis de desempe√Īo de ventas global, las organizaciones de ventas est√°n lidiando con tres problemas en medio de la pandemia: Luchando por encontrar una manera de redefinir el rol de las ventas para reclutar el talento adecuado; armarse con una propuesta de valor fuerte o una raz√≥n por la cual un cliente o prospecto deber√≠a querer reunirse; y no prospectar lo suficiente como para construir una cartera de nuevos clientes para 2021.

Durante los √ļltimos meses, las herramientas como LinkedIn sirven como una buena manera de llegar a posibles prospectos virtualmente en lugar de una llamada en fr√≠o. Pero incluso con las redes sociales y las videoconferencias, ‚Äúla herramienta m√°s eficaz en ventas sigue siendo el tel√©fono‚ÄĚ, dice Ty Swain, director ejecutivo de Growth Dynamics. "Se trata de poder concentrarse en la conversaci√≥n".

Y las conversaciones son clave para conectarse con los clientes, lo que siempre ha sido el caso con o sin una pandemia. En este momento, sin embargo, todo se trata de escuchar. ‚ÄúEl liderazgo necesita que su equipo de ventas se acerque a los clientes actuales y potenciales y, en lugar de vender, preg√ļnteles qu√© est√°n viendo y experimentando, y si necesitan los tipos de cosas que hace la empresa‚ÄĚ, dice Swain. "En lugar de vender, haga preguntas y establezca una relaci√≥n".

Adem√°s, dice Swain, el liderazgo de ventas debe saber c√≥mo utilizar las herramientas de CRM y LinkedIn y orientar al equipo de ventas sobre c√≥mo desarrollar nuevos clientes en un entorno digital. Y, como se√Īal√≥ Johnson de Innosight, cree un nuevo est√°ndar basado en c√≥mo podr√≠a ser el futuro, no en lo que est√° sucediendo en el presente o incluso en el pasado.

Claro, puede ser más difícil predecir cuál será el flujo de ventas en 2021, y las empresas pueden estar luchando por retener y apoyar a la base de clientes existente. Pero ese es solo otro síntoma de la pandemia. "El papel de las ventas no es más difícil, simplemente ha cambiado", dice Swain.