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¬ŅEs la OEE demasiado abstracta?

La efectividad global del equipo, OEE, ha sido durante mucho tiempo un método popular para calcular el rendimiento de los activos, pero algunos están comenzando a cuestionar su valor para proporcionar orientación sobre cómo mejorar la producción.

¿Es la OEE demasiado abstracta?
Mientras unos pocos argumentan en contra del uso de OEE como una gu√≠a √ļtil, algunos cuestionan qu√© tanto puede ayudar de forma directa para los mejoramientos de producci√≥n espec√≠ficos.

Desde su introducci√≥n en Jap√≥n como parte del concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por su sigla en ingl√©s) a principios de la d√©cada de 1980, la efectividad general del equipo (OEE, por su sigla en ingl√©s) ha ido ganando aceptaci√≥n en toda la industria. En los √ļltimos 20 a√Īos, se ha recurrido cada vez m√°s a OEE como parte de las iniciativas TPM y Lean en todo el mundo. Incluso fuera de estos conceptos formales de mejora continua, OEE se ha convertido en un indicador popular del rendimiento de la planta.

A manera de actualización OEE = tasa de disponibilidad × tasa de rendimiento × tasa de calidad. La disponibilidad se calcula tomando el tiempo de operación programado menos el tiempo de inactividad y dividiéndolo por el tiempo de operación programado. La tasa de rendimiento es la producción real dividida por la producción estándar; y la tasa de calidad es la producción correcta de la primera vez dividida por la producción real.

¬ŅEs la OEE demasiado abstracta?David McKay, presidente de Wave7Si bien pocas personas argumentan en contra del uso de OEE como una gu√≠a √ļtil, algunas cuestionan su efectividad en t√©rminos de cu√°nto puede ayudar a dirigir mejoras de producci√≥n espec√≠ficas.

"OEE es, por definici√≥n, una m√©trica abstracta", dice David McKay, presidente de Wave7, un proveedor de software de an√°lisis y monitoreo de equipos. ‚ÄúRequiere calidad, disponibilidad y velocidad, y los combina a todos. Entonces, si ejecuta un informe y dice que la L√≠nea 1 est√° al 61% de OEE y la L√≠nea 2 est√° al 56% OEE, ¬Ņqu√© le dice eso realmente? ¬ŅC√≥mo pasar de una m√©trica abstracta a un mejor rendimiento?

McKay se√Īala que los defensores de OEE sugieren formar equipos locales para tomar posesi√≥n de la OEE de cada activo de producci√≥n, profundizar en ella, descubrir cu√°les son los problemas y luego crear otros equipos para abordar cada problema identificado. McKay argumenta que hacer esto no solo requiere a√Īos de esfuerzo, sino que tambi√©n condena esos esfuerzos al fracaso por tres razones:

¬∑        No hay tiempo. "Los fabricantes y los proveedores de m√°quinas se quedan cortos", dice. ‚ÄúCada persona en el personal tiene la tarea de un trabajo diario. Su fiel miembro del personal de Mejora Continua no puede formar un equipo con personas que no tienen disponibilidad. Adem√°s, el tiempo entre la primera reuni√≥n y la implementaci√≥n de las soluciones que recomienda el equipo se mide en meses, en el mejor de los casos. Sin embargo, la producci√≥n por lotes y discreta tiene cambios que ocurren a diario".

¬∑         Sin m√©todo. McKay se√Īala que los equipos de mejora continua no siempre est√°n dirigidos por expertos en rendimiento de fabricaci√≥n. "En la mayor√≠a de los casos, est√°n dirigidos por personas que saben c√≥mo hacer bien el producto, lo que significa que cada equipo idear√° su propio m√©todo de mejora y estar√° vinculado a los prejuicios del grupo", dice. "El resultado es que los m√©todos resultantes para la mejora del rendimiento no consistir√°n en las mejores pr√°cticas".

¬∑         No hay informaci√≥n espec√≠fica y procesable. "OEE no proporciona informaci√≥n espec√≠fica y procesable", dice McKay. "No muestra cu√°ndo las m√°quinas est√°n privadas de material. No le indica cu√°ndo se requiere ajuste y mantenimiento de la m√°quina. No proporciona problemas espec√≠ficos de m√°quinas o l√≠neas de producci√≥n; y no muestra bloques o problemas espec√≠ficos posteriores. De hecho, OEE invita al equipo a hacer su propia interpretaci√≥n de lo que est√° sucediendo. Tener √©xito a largo plazo con este enfoque requerir√≠a la validaci√≥n de cada nueva interpretaci√≥n ".

Dadas estas deficiencias de OEE, ¬Ņc√≥mo mejora el rendimiento de fabricaci√≥n? McKay recomienda centrarse en los empleados y en lo que pueden hacer, no en lo mal que lo est√°n haciendo. "No ponga OEE en el piso de la planta y piense en su personal de operaciones como un recurso", dice. ‚ÄúSi desea recurrir a ella, mant√©ngala para el equipo de administraci√≥n y lejos de su personal de operaciones.  Al contrario, proporcione a sus operadores una herramienta que sea tanto un m√©todo de acci√≥n como informaci√≥n procesable ".

Para hacer esto, McKay sugiere centrarse en las tres principales causas de pérdida, ya que son responsables del 90% de su producción perdida.

‚ÄúSi puede identificar que su p√©rdida principal durante las √ļltimas dos horas fue un atasco de alimentaci√≥n en el montador de cajas de cart√≥n 1, ¬Ņpodr√≠a arreglarlo? Probablemente, y ese es el punto, porque ese tipo de informaci√≥n es muy espec√≠fica y nada abstracta", dice McKay. ‚ÄúCuando la informaci√≥n que proporciona a su equipo es abstracta, requiere diagn√≥sticos y se vuelve hist√≥rica e irrelevante r√°pidamente. Para ser √ļtiles, las p√©rdidas deben ser altamente espec√≠ficas, en tiempo real y accionables. Sin embargo, la mayor√≠a de las personas terminan con un informe diario o semanal que muestra el n√ļmero de paradas, o las principales p√©rdidas para el d√≠a, o la OEE para la l√≠nea. Lo que falta en este tipo de informaci√≥n es que nada es procesable, nada es en tiempo real y todo requiere an√°lisis. Lo que necesita son p√©rdidas espec√≠ficas en tiempo real ordenadas por impacto en la producci√≥n ".

Como ejemplo de c√≥mo hacer esto, McKay dice: primero identifique las tres p√©rdidas principales que han estado afectando las operaciones durante los √ļltimos 10 minutos, la √ļltima hora y el turno actual. Luego, concentre las operaciones, el mantenimiento y la producci√≥n en solucionar cualquiera de esos tres problemas principales.

√Čl enfatiza que, para que esta informaci√≥n sea beneficiosa, debe ser espec√≠fica. Por ejemplo, no es suficiente anunciar que la M√°quina 2 est√° sin material. Lo que hay que comunicar es que la m√°quina 2 est√° parada debido a un atasco en el carril de entrada 3.

"Obviamente, hay pasos entre dónde estás ahora y obtener este tipo de información específica y ordenada por impacto sobre las pérdidas en tiempo real frente a tu gente, pero darse cuenta de que necesita hacer esto es la mitad de la batalla", dijo McKay. "Una vez que haya identificado los factores clave, coloque esta información frente a los operadores, mantenimiento, producción y administración colocando pantallas grandes en todas partes".